Масштабирование бизнеса: формируем эффективную команду

0
758
Проблемы внедрения наставничества в компании. Пример программы тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.

Александр Рагини, исполнительный директор Школы Бизнеса «Синергия».«Масштабирование бизнеса невозможно без эффективной команды. Словом «команда» обозначим группу людей, объединенных общей целью. А еще члены команды зависят друг от друга и разделяют ответственность с руководителем за конечные результаты», –исполнительный директор Школы Бизнеса «Синергия» Александр Рагиня.


Не так давно Александр выпустил книгу «Как перейти в высшую лигу. 5 шагов, которые изменят ваш бизнес». В книге представлены инструменты масштабирования бизнеса, а также типичные ошибки владельцев компаний. Формированию команды посвящена целая глава, мы представляем вам ее ключевые пункты.

Система приема на работу

Для того, чтобы принять профессионала или человека, который стремится им стать, возможно, достаточно и одной встречи с опытным руководителем. Но чтобы поставить систему отбора профессионалов на поток, лучше создать многоэтапный отбор.

На первом этапе проведите интервьюирование претендующих на должность. В некоторых компаниях практикуют так называемые массовые интервью. Перед аудиторией в 10–15 кандидатов выступает руководитель, ярко рассказывает о компании, отвечает на вопросы. Менеджеры по кадрам наблюдают за кандидатами: как те реагируют на выступление, какие вопросы задают. На основе этого анализа предлагают нескольким кандидатам пройти дальнейшее собеседование.

На втором этапе предложите претендентам тестовые задания, например, несколько бизнес-кейсов, которые нужно решить. Так HR выяснит, какие знания и навыки есть у кандидата. Наиболее перспективных он пригласит на собеседование к руководителю.

Третий этап — финальное интервью с руководителем, который принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу. Если компетенции и психологические качества человека, требуемые для каждой должности, зафиксированы на бумаге, это значительно облегчит работу HR. Проанализируйте наиболее типичные ошибки при найме сотрудников. Если у вас есть эти недочеты, ликвидируйте их.

Например, если вы обнаружили, что ваши опубликованные вакансии недостаточно привлекательны, изучите резюме конкурентов, других компаний, переработайте тексты.

Книга карьерного роста

Для привлечения высококвалифицированных специалистов в компании должна быть книга карьерного роста, с которой будет знакомиться каждый кандидат.

Сделайте ее максимально привлекательной и с точки зрения дизайна, и с точки зрения содержания: укажите цели, задачи и функции должности; распишите KPI; определите промежуточный показатель; изложите карьерный план.

На стадии собеседования лучше всего приводить примеры, рассказывать истории: «В прошлом месяце у нас был срочный заказ, пришлось попросить сотрудников выйти в выходной день». В таких случаях истории работают лучше всего.

В случае, если кандидату о чем-то не расскажут, утаят, приукрасят, через несколько месяцев новичок может уйти из компании. Компания вынуждена будет снова подыскивать нового специалиста, тратить время на его обучение. Кому-то покажется, что риски отпугнут хорошего специалиста еще «на входе». Это не так. Скорее, претендент увидит, что ваша организация ничего не скрывает, и проникнется доверием к компании с самого начала.

Мотивация

Система материальной мотивации должна быть понятна и справедлива. Она складывается из трех элементов: фиксированной части, переменной и бонусов.

Фиксированная часть — оклад. Не нужно делать ее большой, чтобы сохранить стимул для человека двигаться вперед.

Переменная часть — это та часть, которая умножается на KPI, — показатели эффективности. Это не целевые, а промежуточные показатели эффективности, то есть количество звонков, встреч, предложений, договоров. Берите за основу те показатели, которые помогут замотивировать сотрудника на результат.

То есть это некая форма выработки человека в день: какие действия он должен совершить, чтобы прийти к целевому показателю за день, выраженному в рублях.

Третий элемент — бонусы, рассчитывается исходя из целевых показателей. Иначе говоря, это процент от переменной части при выполнении плана.

Рейтинги

Многие руководители переоценивают материальную мотивацию. Конечно, сотрудники работают не за спасибо. Но, как показывает практика, нематериальная мотивация для них очень важна.

Один из самых эффективных способов нематериальной мотивации персонала — рейтинг сотрудников. Он стимулирует дух соперничества: никому не хочется плестись в хвосте. Чтобы выстроить объективное ранжирование по рейтингу, нужно создать стандарты на каждый функционал и на каждую операцию. Они могут быть описаны вместе с ценностями в Книге компании и должны находиться в открытом доступе для всех членов команды.

Каждый новый сотрудник должен четко понимать, что он обязан сделать, в какие сроки и на какой карьерный рост может рассчитывать. Рейтинги можно вести по количеству продаж, количеству партнеров и т.д. У каждого отдела есть показатели, по которым можно оценивать работу.

Если в компании внедрен KPI, рейтинги лучше составлять на их основе: у кого больше звонков, встреч, продаж, других конкретных цифровых показателей. Там, где их нет, рейтинги составляются исходя из опроса смежных отделов.

Обучение

Для формирования профессиональной команды нужна система обучения. Если сотрудники будут приобретать новые знания и навыки от случая к случаю, то и результат будет таким же. Как выглядит эффективная система обучения в компании?

В начале года каждый сотрудник знакомится с планом и графиком обучения. Как правило, обучение проходит в три этапа. Каждый этап записывают на видео, чтобы в дальнейшем показывать записи новым сотрудникам как обучающий материал.

Первый этап: теория и методология. Их преподает высококвалифицированный сотрудник компании либо приглашенный тренер. Все обучение строится только на примерах из жизни компании. Для этого тренер заранее изучает состояние дел в компании, выявляет проблемы, перспективы развития.

Второй этап: практика. Все знания и навыки, полученные на первом этапе, закрепляются и оттачиваются.

Проходят тренинги, разбор кейсов, деловые игры с моделированием реальных рабочих ситуаций. Третий этап: аттестация. По итогам обучения каждый сотрудник получает аттестационный балл. Если оценка низкая, сотрудник может пройти аттестацию повторно. Лучше, если вторая аттестация будет платной. В случае, если ему не везет и во второй раз, сотрудник становится кандидатом на увольнение.

Кросс-функциональность

Внутри коллектива нужно развивать кроссфункциональное взаимодействие. Иначе говоря, у вас всегда должна быть возможность заменить одного человека другим. Функция не должна держаться на одном человеке: незаменимых у нас нет.

Готов ли ваш маркетолог- копирайтер в случае необходимости подготовить новую презентацию? Убедитесь, что каждый ваш сотрудник знает не только свой функционал, но и справится с обязанностями коллег своего подразделения.

Правила руководителя

Как показывает практика, руководители часто совершают одни и те же ошибки, когда формируют команду. Чтобы их избежать, мы сформулировали несколько базовых правил.

Делегируйте полномочия
Наращивание мышц происходит через увеличение физической нагрузки, а рост профессионализма — с помощью увеличения функционала. Работников нужно грузить максимальной ответственностью, чтобы они могли расти и развиваться как специалисты, поэтому им нужно делегировать полномочия.

Не поддавайтесь на шантаж
Каждый руководитель сталкивается с шантажом со стороны высококвалифицированных сотрудников: «Дай мне это, иначе уволюсь». Чаще всего сотрудник не собирается увольняться, даже боится этого, но он понимает, что незаменим.Не вступайте в торг с сотрудником.

Не бойтесь увольнять

Бояться уволить плохого сотрудника — проигрышная позиция. Неважно, какими благими причинами это вызвано. Рабочий коллектив видит, что вы не придерживаетесь корпоративных принципов, не учитываетерейтинги. Ваш страх подрывает ваш авторитет: говорите одно, а делаете другое.

Обратная связь

Руководитель в любой момент времени должен знать реальное положение дел в коллективе. Для этого нужно выстроить систему получения обратной связи.Механизмы обратной связи должны быть отработаны до автоматизма.

Алгоритм решения проблемы должен быть следующим: вскрыли проблему; обсудили ее; приняли решение по устранению; закрепили решение в регламенте;исполнение решения стало обязательным для всех.
Постоянная система обратной связи выявляет все «косяки», не оставляя темных мест. Особенно хорошо это действует в случае анонимного опроса.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here