Индивидуальные программы развития: война за будущие таланты

1
1688
Принципы стратегического hr-планирования

Индивидуальные программы развития (ИПР) сотрудников в ИТ могут прийти на смену классическим HR-методикам обучения и оценки

Екатерина Проклова, HR-директор ИТ-компании «АйДи – Технологии управления»1,5 года – ровно столько времени достаточно, чтобы сформировать сильную команду ИТ-консультантов, способных самостоятельно работать на проектах, из вчерашних выпускников ВУЗов, считает Екатерина Проклова, HR-директор ИТ-компании «АйДи – Технологии управления». По ее словам, планирование индивидуального развития каждого сотрудника с учетом его сильных и слабых сторон позволяет добиться высоких результатов в HR, а через несколько лет может частично или полностью вытеснить использование традиционных HR-инструментов в ИТ сфере и других инновационных отраслях.

По данным разработчиков HR-систем Chronus, 79% HR-экспертов во всем мире считают, что у них есть серьезные проблемы с удержанием работников в компании. 40% сотрудников, покидают свои должности в течение первого года, подсчитали в go2HR.

Особенно эта тенденция характерна для ИТ-индустрии. ИТ-рынок трансформируется почти ежедневно вслед за развитием технологий. Знания и навыки команды полностью устаревают всего за 3-5 лет. В итоге бизнес сталкивается с нехваткой специалистов, способных работать в изменившихся условиях.

Причем проблема кроется не только в отсутствии обучающих программ и инициатив в компаниях. Нередко HR-службы просто не учитывают индивидуальные особенности сотрудников, не обращают внимание сразу на несколько факторов, которые позволяют составить универсальную и эффективную команду в ИТ, не управляют изменениями.

Традиционный HR: пациент скорее мертв

Во-первых, в традиционных программах развития не учитываются сильные и слабые стороны каждого конкретного сотрудника, обучение и оценка идут по установленным планам в строго определенное время. У каждого специалиста есть то, в чем он потенциально может стать лучше других, будь то коммуникативные навыки, усидчивость или перфекционизм в разработке кода.

И когда формируется ИТ-команда, необходимо учитывать эти уникальные черты и балансировать их таким образом, чтобы сотрудники взаимодополняли друг друга. Объединение компетенций и профессиональных знаний делает результат более качественным и быстрым.

Во-вторых, в рамках традиционных методологий карьерного планирования нередко не учитывается специфика бизнес-задач и их изменение во времени, есть должностная инструкция, которой все следуют. В итоге подбираются на должности кандидаты без учета специфики бизнеса, развиваются общие навыки и знания, которые требуются среднестатистическому специалисту, такие как, например, коммуникативные способности, и не уделяется время развитию талантливых компетенций, которые действительно помогут капитализировать начинающего айтишника.

К примеру, при формировании команды поддержки стоит набирать и растить людей, нацеленных на долгую стабильную и командную работу, постоянную занятость и однотипные задачи, но в тоже время «обожающих» решать проблемы пользователей. Такие характеристики не могут быть выявлены и развиты в рамках стандартных программ обучения и оценки.

В-третьих, базовые HR-программы рассчитаны на долгосрочное развитие специалистов. Они хорошо работают в решении задач, гигантских корпораций и крупных компаний, которые нацелены на регулярное и планомерное развитие компетенций своего штата сотрудников.

В классическом HR-механизме проводят интервью, создают программы профессиональных курсов, учебных программ или тренингов для развития корпоративных компетенций, которые сотрудники регулярно посещают – и раз в год по итогам оценки «надеются» повысить свой «грейд» в компании и соответственно уровень дохода. Однако это совершенно неэффективная методология при решении краткосрочных задач — если нужно срочно собрать команду специалистов, способных развить новое инновационное направление бизнеса.

И, наконец, страдает система мотивации из-за оценки раз в год. Стандартное карьерное продвижение сотрудников с применением инструментов оценки персонала всегда порождает много вопросов: «почему назначили его, а не меня», «почему у нас различается размер заработной платы», «как он получил повышение вперед других». Или, например, новому сотруднику ставится заниженная оценка, так как он или корпоративными компетенциями еще не совсем овладел, или есть распоряжение, что у всех не может быть высоких оценок.

Индивидуальные программы развития – завтра, которое наступает сегодня

В отличие от традиционных методологий, формирование индивидуальных программ развития позволяет избежать подобных недоразумений.

Основной принцип работы такой программы – включить процесс в человеке саморазвития: он сам контролирует себя и сам с собой соревнуется.

Концепция «хозяин своей карьеры», которая, например, принята в Apple, позволяет возложить ответственность за карьерные подвижки на самих работников. Исчезает синдром завышенных ожиданий – сотрудник может сам оценить свои шансы на карьерный рост и контролировать его «от этапа к этапу».

При этом по факту, когда человек соревнуется сам с собой, он пытается максимально быстро поглотить большой объем профессиональной информации. А значит, он начинает ориентироваться на такие понятия, как квалификационный стандарт, соответствие требованиям профессии, и быстрее развивает свой профессионализм и таланты, а соответственно качественнее и быстрее выполняет работу на проектах. И поскольку выучить все невозможно, программа, можно сказать, бесконечна – человек всегда будет стараться превзойти самого себя.

Однако это не значит, что развитие сотрудника будет сильно распределено во времени: по моему опыту, для формирования SAP-консультанта достаточно полутора лет. Для этого в программу развития набирается в среднем на 25% больше потенциальных сотрудников, чем нужно в итоге – часть из них отсеется в процессе.

Под каждого пишется индивидуальная программа, учитывающая его личные и профессиональные качества, и безусловно бизнес-цели компании. Например, если нужно быстро сформировать команду для работы с новым продуктом, на этапе отбора выбираются кандидаты с максимальной обучаемостью и острым умом. Делается это при помощи специальных тестов и игр – элемент геймификации делает программу более привлекательной для начинающих специалистов.

Команда подбирается таким образом, чтобы одни сотрудники нивелировали слабые стороны других, а потенциал каждого участника мог бы быть полностью раскрыт. Такая «командная» стратегия поддерживается в рамках обучения специальными заданиями, которые можно выполнить, только взаимодействуя с остальными участниками программы. А развитие сотрудников происходит, в первую очередь, за счет их собственных амбиций и мотивации признания профессиональных качеств со стороны наставника и коллег по цеху.

По итогам программы ИТ-компания получает полностью «укомплектованную» команду, с требуемыми компетенциями, профессиональными навыками и знаниями за минимальный срок и с минимальными затратами ресурсов.

Так, для реализации программы в компании численностью 1 000 человек достаточно рекрутера и HR-менеджера. Чем активнее бизнес обкатывает программу, тем большую маржинальность получает при ее масштабировании. Поэтому недорогие в исполнении и при этом качественные по результатам программы ИПР уже через несколько лет могут частично или полностью вытеснить использование традиционных HR-инструментов.

Кейсы по теме ИПР:
План программы управления развитием персонала в организации
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс TalentQ
Индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании БАККА
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс сети World Gym
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании «Кантата»
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании Xerox Евразия
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс SF.RU

1 КОММЕНТАРИЙ

  1. Как хорошо написано! Я бы хотел работать в такой компании! Екатерина молодец! Жаль только, что в той организации, где она работает директором, злые и незримые вороги не дают ей реализовать программу индивидуального развития и прочие вкусности! Но ничего! Ведь когда-нибудь вороги отступят и Екатерина каааак пойдет развивать, только щепки будут лететь! Эх, дожить бы до этого…

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here