Как предсказать текучесть ключевых сотрудников

0
395
причины высокой текучести персонала и удержание персонала

Увольнение любого сотрудника может стать огромной проблемой, но особенно много проблем связано с уходом ключевых специалистов. Хорошо, если увольняется рядовой сотрудник, но когда уходит ключевой сотрудник, прямые и косвенные издержки компаний очень высоки. Текучесть высококвалифицированных кадров снижает рентабельность инвестиций в персонал, негативно сказывается на производстве и в продажах.

Во многих отраслях средний срок работы сотрудника — менее двух-трех лет. Приемлемым показателем текучести среди лучших специалистов должно быть не более 5%.

Вы бы хотели иметь надежную информацию: кто может уволиться? Полезным будет любые инструменты поиска активности сотрудника в поиске новой работы.

Если HR службы или руководитель выявляли бы на ранней стадии желание специалиста об уходе из компании и имели бы возможность их удержать, потерь можно было бы избежать.

1. Выявление намерений об уходе сотрудника на этапе поиска нового места работы.
2. Удержание сотрудника при подаче заявления об увольнении.

Выявление намерений об уходе сотрудника.

Чем раньше вы получите информацию о поиске новой работы сотрудником, тем вероятность удержать сотрудника выше. На раннем этапе можно добиться 100% успеха в удержании.

Инструменты:

1. Мониторинг активности в соц. сетях и группах.
2. Мониторинг активности сотрудника внутри компании.
3. Мониторинг появления резюме на сайтах вакансий.
4. Мониторинг активности посещения работных сайтов из корпоративной сети.

Сотрудник проявляет намерения уволиться.

Действия hr-службы и руководителя:
1. Выясняем мотивы ухода сотрудника.
2. Делаем встречное предложение.

Примерно в 70% случаев сотрудники соглашаются. Страх и неопределенность перед новой работой, чаще перевешивает желание уволиться, даже при более ценном предложении.
Но встречное предложение чаще удерживает только на время, если они почти уволились один раз, то это легко сделают при лучшей вакансии. Начинаем подготавливать кадровый резерв на возможное замещение вакантной должности.

Выявляем причины увольнения и принимаем меры.

Причины бывают абсолютно разные и совсем не обязательно связаны с уровнем оплаты. Если причина увольнения устранима, это самый выигрышный вариант.
Прежде чем реагировать на намерения об уходе или при заявлении об увольнении, проведите первичный анализ ситуации, попытайтесь понять причины, по которым сотрудник решил покинуть компанию.

Интервью с сотрудником: главное — доверие и честность.

На этом этапе основной задачей будет выяснение истинных причин ухода специалиста.

Приглашаем сотрудника к открытому диалогу. Основной темой диалога звучит «Что мы можем сделать, чтобы вы остались в нашей компании?».

Такую беседу может провести руководитель, если между ним и работником сложились доверительные отношения.
Однако при конфликте с начальником, сотрудник может быть неискренним либо вообще не идти на контакт. Тогда будет лучше, если с ним пообщается HR-менеджер, как третье лицо.
Такие беседы очень полезны, ведь даже если работника не удастся отговорить от увольнения, менеджер по персоналу сможет выявить проблемы, которые нужно устранить, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.

Внимательно выслушайте собеседника, задавайте больше открытых вопросов, которые не предполагают односложных ответов.
Попытайтесь выяснить, почему он принял такое решение. Окончательное решение или проявляет желание остаться, при изменениях условий. Что именно послужило катализатором и другие частные моменты.

Немаловажно узнать, рассказал ли сотрудник о своем решении коллегам. Если да, здесь надо действовать очень осторожно, иначе группа сотрудников может получить рычаг давления на руководство.

Анализируем полученные данные

Очень важно анализировать причины увольнения и по возможности устранять их в будущем.
Данные выходного интервью необходимо зафиксировать в таблице-классификаторе. Очень важна конкретная информация, поэтому в классификаторе можно выделить два уровня — общий и частный.

Таблица-классификатор поможет выявить системные причины увольнений: плохую схему мотивации, отсутствие карьерного роста или проблемы коммуникаций внутри коллектива.
Рассмотрим три самых распространенных причины увольнения и алгоритм работы с каждой из них.

ПРИЧИНА 1. НЕВЫСОКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА
В первую очередь каждый человек стремиться к хорошему материальному вознаграждению их труда.
Если сотрудник, который подал заявление об уходе, недоволен заработной платой, есть повод задуматься: стоит ли удерживать его, пересматривая уровень вознаграждения только для него?

Решение:
1. Выясняем, на какой уровень запрашивает сотрудник или что именно предлагает новый работодатель.
2. Начинаем торг с бонусов и льгот.
3. Пересмотр системы вознаграждений (условий формирования оклада и премий).
4. Предлагаем увеличение оклада с разницы от 50%.

И даже если конкурирующие компании предлагают работникам одинаковые условия оплаты труда, значимым фактором могут оказаться дополнительные льготы, бонусы, условия работы.

Превентивные меры.
Анализ средней заработной платы, соотношения оклада и процентной части, состав социального пакета, степени комфортности условий труда, бонусы, корпоративная культура.

ПРИЧИНА 2. ОТСУТСТВИЕ КАРЬЕРНОГО РОСТА
Это одна из самых распространенных причин увольнения.

Многочисленные исследования подтверждают, что развитие сотрудников — ключевой инструмент, помогающий уменьшить текучесть, повысить вовлеченность и продуктивность команды.
Как правило, работник может оставаться в компании без продвижения по карьерной лестнице в среднем в течение двух-трех лет. И если в процессе беседы с сотрудником выясняется, что ему важен именно карьерный рос – решайте именно в этом направлении.

Решение:
1. Ввод новой должности или изменение названия должности «ведущий …», «старший…», «главный…».
2. Включение в кадровый резерв и развитие лидерских качеств.

Превентивные меры.
Создайте систему внутреннего роста, которая бы обеспечивала карьерный рост и повышение материального вознаграждения. Можно внедрить систему грейдинга: младший менеджер, менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер, супервайзер.

В первом случае мы имеем дело с мотивированными специалистами — внесите их в отдельный список. Вместе со службой персонала проведите с этими сотрудниками интервью на тему их ожиданий от работы в вашей компании, составьте личные планы развития. Выявляйте долгосрочные и краткосрочные цели и планы ключевых менеджеров, их возможности и опасения.

ПРИЧИНА 3. ОТНОШЕНИЯ С РУКОВОДСТВОМ
У высококвалифицированных специалистов большую роль играют отношения с руководителем.

Приходят в компанию, а уходят от руководителя. Не все начальники хорошо владеют профессиональными навыками, навыками менеджмента, умеют грамотно ставить задачи перед сотрудниками и корректно отзываться о результатах их работы.

Проанализируйте, какая корпоративная культура сложилась в подразделении, как оценивают руководителя подчиненные, как руководитель оценивает результаты труда подчиненных, какая текучесть в подразделении.

Решение:
Урегулирование отношений с руководителем.

Превентивные меры.
Регулярно проводите оценку управленческих и коммуникативных качеств руководителей. При плохих показателях и регулярных жалобах коллег принять соответствующие меры к руководителю, вплоть до понижения, перевода или увольнения.

ПРИЧИНА 4. УСЛОВИЯ ТРУДА.
Первая категория факторов связана с физическими условиями труда. Здоровье сотрудника может не соответствовать требованиям должности или работы. Оснащенность и технологичность рабочего места и помещения в целом играют огромную роль в удовлетворенности условиям труда.

Вторая категория факторов связана с превышением возможностей человека. Сотрудник столкнуться с тем, что не справляется со своими обязанностями или не выдерживает стрессовых ситуаций, которые возникают для него слишком часто.

Третья категория факторов связана с отношениями и ценностями. Сотрудник не видит смысла в своей работе, не понимает, какой результат его деятельность приносит компании или, что хуже, видит отсутствие смысла и ценности своей работы для себя. Сотрудник постоянно делает то, что ему не нравится. У него нет отношений с коллегами, нет хороших эмоций от работы.
Четвертая категория факторов — это то, насколько сотруднику удается проявлять себя и чувствовать справедливую оценку и уважение со стороны коллег.
Все эти факторы снижают или вовсе убивают мотивацию сотрудников.

Сейчас, когда всё более популярно стало заботиться о себе, ценить свое время и баланс работы и личной жизни, сотрудники реже жертвуют психологическим состоянием ради нелюбимой работы и готовы уходить в поисках другого места. Конечно, это больше относится к молодому поколению, но и среди опытных профессионалов мы видим нарастающую тенденцию к поиску действительно мотивирующей работы и организации.

Решение:
Улучшение условий труда и комфортности рабочей среды индивидуально.

ПРИЧИНА 5. КОНФЛИКТ.
Конфликты между сотрудниками, даже если они не касаются деловой сферы, всегда отражаются на работе организации. А рабочий конфликт, перешедший в межличностный довольно часто может послужить поводом для ухода.

В данном случае успех зависит от возможного урегулирования конфликта и примирения сторон.

Краткие выводы:
Гораздо эффективнее проводить превентивные меры, которые разработаны и приняты для удержания особо ценных кадров.

Во-первых, определение ключевых сотрудников, наиболее важных для компании.

Во вторых отслеживание комфортности условий труда и удовлетворенности работой.

В третьих, разработка программ личностного и карьерного роста.

Проводить регулярные превентивные мероприятия менеджером по персоналу:

1. Анализ средних заработных плат по рынку не реже 1-2 раз в год.
2. Конкурентный анализ компаний отрасли не реже 1-2 раз в год.
3. Мониторинг активности персонала на сайтах вакансий не реже 1-2 раз в год.
4. Анализ факторов приведших к увольнению сотрудников и их устранение.

Общий мониторинг необходимо проводить не реже чем 1-2 раза в год и обязательно включать в исследование компании, которым могут быть потенциально интересны ваши сотрудники, а полученные данные обсуждать с высшим руководством.

Но также необходимо понимать, что везде есть свой предел: невозможно постоянно повышать зарплату и поднимать работника выше определенной карьерной ступени. Поэтому когда сотрудник начинает пользоваться возможностями работодателя, то, как бы ни было грустно, с таким сотрудником нужно расставаться.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here