Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации Экспертов

0
1477
Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации Экспертов
iSpring

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации ЭкспертовОлег Иванов, руководитель Центра урегулирования социальных конфликтов:

— В основе отношений руководителя и подчиненного изначально заложен конфликт. В вертикали управления руководитель занимает верхнюю позицию по отношению к подчиненному и оказывает на него давление. Подчиненный же, со своей стороны, оказывает сопротивление.

Конфликты между начальником и подчиненным могут быть продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются. Однако это касается, как правило, тех конфликтов, которые не затрагивают финансы и межличностные отношения сторон.

Иногда конфликт приходит вместе с новым руководителем. Когда начальника отдела, например, берут со стороны, а бывшего руководителя любили и уважали в команде, приход «новенького» априори воспринимается агрессивно. «Новая метла по-новому метет», а значит новый руководитель, скорее всего, будет предлагать нововведения. Как правило, люди всегда негативно настроены на изменения, а позитивно воспринимается только повышение зарплаты. Изменения же могут коснуться, например, режима работы сотрудников, введение плавающего графика или наоборот, четкие рамки обеденного перерыва, переработки на выходных и т.д. Любой человек начнет протестовать против таких изменений, даже если в дальнейшем они окажутся продуктивными.

Поэтому новый начальник должен понимать, что конфликт будет в любом случае. Следовательно, необходимо минимизировать риски, а изменения вносить постепенно, без диктатуры.Кроме того, в коллективе всегда присутствует неформальный лидер, мнение которого важно для других сотрудников. Поэтому новому руководителю нужно постараться наладить взаимоотношения с неформальным лидером, что в дальнейшем поможет наладить диалог со всем коллективом.
Иногда конфликт приводит к тому, что люди отказываются работать с новым начальником. Здесь нужно подключить административный ресурс, обратиться к руководству компании, которому придется сделать выбор. Начальник может отступить, или все же новые правила устанавливаются, а недовольные уходят.

В роли посредника при урегулировании конфликта между начальником и подчиненным может выступать HR-менеджер. Здесь важно помнить, что урегулирование конфликта подразумевает равнозначное отношение ко всем его участникам, не должно быть правового и виноватого, победителя или побежденного. HR-менеджеру не должен занимать чью-либо сторону, а должен обеспечить условия для успешного разрешения конфликта.

В то же время, руководству организации нужно заниматься профилактикой конфликтных ситуаций. Различные тимбилдинги, неформальные мероприятия укрепляют корпоративный дух, помогают снизить напряженность внутри коллектива.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Академия HeadHunter

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки. Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно. Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации. Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени. Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

 

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.


Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.


В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина Условие Решение
Сотрудник преследует ближние цели Если претензию возможно удовлетворить

 

Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить

 

«У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.

 

Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.

 

Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.

 

Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.

 

Руководитель хочет изменить отношение подчиненного Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.

 

Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.

 

Негативная эмоциональная реакция на произошедшее Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.

 

Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.

Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации ЭкспертовБаржак Ирина, преподаватель конфликтологии:

— Как преподаватель конфликтологии постараюсь ответить вам на этот вопрос. Однако, нужно понимать, с чьей точки зрения мы сейчас рассматриваем? С точки зрения Руководителя? — одна позиция, с точки зрения подчиненного — совсем другая.

Коллектив саботирует нового начальника и его попытки внедрить инновации, изменения.
Нужно исходить из предпосылки, что коллектив всегда инертен и сопротивляется изменениям. Неважно хорошим или плохим изменениям. Сначала все новое вызывает тревогу, а отсюда рождается агрессия. Чтобы это не вылилось в скрытый или открытый саботаж нужно заранее подготовить почву для этих изменений.

1. Можно заранее собрать фокус-группу из опытных сотрудников, предложить им облегчить вход в изменения, преложить внести корректировки в программу. С собственным мнением никто не спорит, и если они утвердят, то сами продумают, как повлиять на всех остальных, чтобы было меньше проблем.

2. Важно заручиться поддержкой лидера мнений.
Поддержка не обязательно должна быть открытой. Как один из вариантов » N регулярно говорил нам о том, что эту функцию нужно исправить, и вот новое решение». Против N открыто бунтовать вероятнее всего не станут, и он сам позаботится о том, чтобы разъяснить зачем нужно то или иное изменение.

3. Пообещать коллективу удобную функцию, и под ее предлогом продвинуть непопулярное решение. Здесь очень важно уcилить время ожидания, к примеру, все ждут какое-то изменение в CRM, которое позволит сократить время рутинной работы. И вы им его обещаете, но вместе с ним, например, подгружаете дополнительные отчеты. Коллектив восклицает: » Ну, наконец-то», а новые обязанности в этот момент окажутся всего лишь неприятным дополнением.

4. Китайская техника соглашения. Вводить изменения по чуть-чуть, поставив определенные сроки для себя. Варить, так сказать, «лягушку» незаметно для нее самой. Если будет добавляться одна функция в неделю, это лучше, чем если человеку показать весь объем работы сразу — там будут и требования о повышении заработной платы в связи с увеличением объема работ, и недовольство и просто опускание рук от величины объема, а так постепенно добавляя по одной функции в неделю, люди просто к привычном будут добавлять что-то мелкой, и через три месяца безропотно будут выполнять весь объем работ.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

Наталья Морозова, практический психолог:

— Коллектив саботирует нового молодого начальника. Что же я посоветовала бы как психолог молодому начальнику без опыта:
— обязательно переговорить лично и познакомиться с каждым членом коллектива в обстановке, где нет других сотрудников;

— выяснить лично у каждого сотрудника, что является для него (для сотрудника) самой важной ценностью, ради чего он работает на этом предприятии. в этой организации;

— найти плюсы и минусы в работе каждого работника и похвалить каждого заранее, за уже проделанную ранее работу, таким образом новый начальник настроит каждого подчиненного на свою сторону;

— показать перспективы и выгоды внедрения новшеств;

— затем собрать отдельно тех, кто его поддерживает, объединить их и зажечь новой идеей, выбрать среди них лидера и поручить ему управление новым проектом;

— тем, кто не поддерживает, собрать их отдельно и предложить еще раз пересмотреть свой подход к новшествам и показать все перспективы развития. поговорить об их страхах и постараться предотвратить развитие этих страхов;

— если люди боятся работы, внеурочной работы, сложной работы, то увольнять, такие работники будут все время ставить палки в колеса и разлагать коллектив;

— если люди боятся остаться без премии или развала организации, то успокоить их предоставив им гарантии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Ирина Карпова, руководитель HR направления в финтех-группе TWINO:

— Наш международный опыт ведения бизнеса показывает, что конфликтная ситуация при ее своевременном обнаружении и грамотно организованном ведении может стать прекрасным толчком для дальнейшего развития компании, так как помогает вскрыть имеющиеся противоречия, недоработки и несовершенства бизнес-процессов.

Поэтому одна из основных задач грамотного HR-a в любой крупной компании и не только в крупной – вовремя распознать первые звоночки зарождающегося конфликта, обнаружить причины и не дать конфликту стихийно перейти из латентного состояния в открытое бесконтрольное противостояние.

Работа в мультинациональной компании позволила проанализировать особенности возникновения и протекания вертикальных конфликтов в разных странах и на этой основе опытным путем сформировать лучшие практики управления конфликтом, которые легли в основу формирования единой корпоративной культуры TWINO.

Мы пришли к выводу, что проще и эффективнее всего конфликты предупреждать. Для этого необходимо построить корпоративную культуру с абсолютно прозрачными коммуникациями, менеджерам не поддерживать, а уверенно пресекать случаи закулисных нашептываний, доносов и остальных пережитков прошлого, реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

Мы практикуем open space как метод организации рабочего пространства — снимая все физические барьеры, предупреждаем развитие барьеров психологических.

В компании регулярно проводятся открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники могут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. В обязательном порядке на еженедельной основе проводятся индивидуальные сессии предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным, и это правда работает!

Что касается профилактики противостояния между новым руководителем и подчиненным подразделением, здесь также важна функция HRa: грамотное введение в должность, представление коллегам и помощь в адаптации – ключевые факторы дальнейшего успешного взаимодействия нового менеджера с коллективом. Как показывает наша международный опыт, выстроив должным образом культуру коммуникаций внутри компании, можно избежать неприятных последствий конфликта между руководителем и подчиненными, минимизируя сам риск его возникновения.

Что же делать HRу, если вертикальный конфликт все же вышел из-под контроля?
Существует 2 наиболее распространенных типа вертикального конфликта: европейский вариант тихого саботирования распоряжений руководителя, в российских реалиях обычно сопровождаемый многочисленными поклепами, сплетнями и бесконечными обсуждениями в кулуарах некомпетентности начальника, его индивидуальных особенностей и личной жизни, и случай открытого противостояния как одного из вероятных вариантов развития неуправляемого конфликта.

В обоих случаях HRу необходимо взять ситуацию в свои руки и вывести конфликтную ситуацию в конструктивное русло. Мы рекомендуем собрать всех участников конфликта на открытое обсуждение, в ходе которого руководитель и подчиненные честно, не сдерживая эмоций, высказывают свое видение ситуации, придерживаясь 3 основных правил:

1. Принимаются только «вы/ты -высказывания» (обращение напрямую к оппоненту).

2. Не переходим на личности (HR должен следить, чтобы обсуждение не превратилось в межличностную перепалку).

3. Никакого физического насилия! Необходимо дать выговориться всем участникам — это обычно существенно снижает градус всеобщего напряжения, и далее ситуация становится управляемой.

Обеим сторонам в ходе обсуждения предлагается совместно выявить причины разногласий и договориться о варианте решения, который устроит всех присутствующих.

Роль HRа – роль медиатора, который организует процесс, устанавливает правила и фиксирует договоренности. После обсуждения мы рекомендуем устроить команде небольшой тимбилдинг для закрепления положительного эффекта.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации ЭкспертовКатарина Тимошенко, руководитель департамента управления персоналом транспортно-логистической компании «СоюзХимТранс-Авто»:

— Ситуации, когда мы видим конфликт начальника и коллектива, не редкость в рабочих буднях HR. Если это бунт против линейного руководителя, то проблема решаемая. А вот если коллектив стал бунтовать против самого главного руководителя, то это задача на порядок сложнее. Но у любой ситуации есть решение. И чем она сложнее, тем интереснее!

Как говорит википедия, бунт – активное, действенное сопротивление существующей власти с целью свержения, отмены ее влияния, волеизъявления и авторитета, установленных ею законов и порядков с целью последующего установления собственной власти, выражающей и воплощающей собственные интересы, устремления и волеизъявления.
Исходя из этого, понимаем, что бунт против руководителя может быть в виде «подковёрных интриг» — анонимок, сплетен, распространение негативной информации в курилке, столовой, предоставление недостоверных сведений по рабочим вопросам и т.п, а может быть и открытое противостояние – проявление агрессивного поведения, переход на личности, отказ выполнять работу, доведение рабочих дел до авральной ситуации с перекладыванием ответственности на руководителя. Плюс открытого противостояния – можно быстро определить зачинщика.

В любом случае, компания испытывает стресс от любых конфликтов внутри коллектива.
Компания также теряет финансово – очевидный спад продуктивности сотрудников, так как заняты они обсуждением сложившейся ситуации, продумыванию планов дальнейших действий по отношению к руководителю. Поэтому очень важно либо предвосхитить бунт, либо нивелировать его в зачатке.
Каков же алгоритм действий, если часть коллектива восстала или не согласна с руководителем и наоборот?

1. Нужно признать факт появления проблемы. Определите ситуацию и ее участников. Их роли.

Руководитель – какой он в этой ситуации?
— его подчиненные компетентнее, чем он сам
— дает противоречивые указания (сам не знает чего хочет)
— назначен на руководящую должность вопреки другим более достойным кандидатам
— внедряет изменения (от изменения бизнес-процесса до внедрения новых программных продуктов), которые выводят сотрудников из зоны комфорта (придется больше работать за ту же заработную плату)
— излишне эмоционален/принципиален/груб и не тактичен и тп
— действует согласно регламентам
и т.д.
Кто участники ситуации?
Как долго работают в компании?
Как себя ведут? (составить список по аналогии с руководителями)

2. Составьте план действий на основе полученной информации.
— провести переговоры с руководителем на предмет его видения ситуации.
— провести переговоры с «зачинщиком», если удалось его выявить.

3. Проанализируете полученную информацию.
Конфликты на пустом месте не возникают. Если причиной конфликта действительно является некомпетентность (как управленческая так профессиональная) руководителя, и это очевидно, то нужно принимать радикальные меры, иначе вы потеряете персонал отдела. Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя.

4. Подвести итоги.

Если причина конфликта имеет в своей основе недовольство сотрудников, относящееся к производственной деятельности, например – не оптимальный, на их взгляд , бизнес-процесс, нужно обязательно прислушаться, в большинстве случаев вы получите конструктивный взгляда на задачу. Если же конфликт имеет сугубо эмоциональные корни/ перешел на личности – здесь я склоняюсь к быстрому пресечению, а именно объяснению, что подобное поведение не допустимо в компании в рамках делового этикета.

Пути подавления бунта могут быть разные по методу и времени, в зависимости от ситуации:

– воздействовать путем переговоров с двумя сторонами, стараясь соблюсти их паритет. Развернуть их в сторону положительного разрешения ситуации. Возможно придется пойти на уступки, но нужно принять решение, удовлетворяющее обе стороны.

— действовать строго соблюдая порядок, регламенты и стандарты, принятые в компании, исключающие не нужные эмоциональные реакции. Четко и по делу.

— привлечь лидера компании, который волевым решением прекратит бунт (человека, которого все слушаются/уважают, возможно руководитель компании)

— кардинальные меры – убрать раздражитель, т.е. уволить сразу, как стало понятно, что именно он является источником проблемы.

Любую ситуацию можно решить, понимая, где ее исток.

 

Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации ЭкспертовАлексей Поляков, генеральный директор инвестиционного фонда «Поляков Финанс»:

— Бизнес – это сложная машина. В этой машине важен каждый винтик, каждая деталь. Весь механизм должен работать, как одно целое. Задача руководителя сделать так, чтобы все находилось на своем месте и приносило максимальную эффективность бизнесу. Любой механизм может давать сбой. В любом случае, причиной всего, на мой взгляд является отсутствие компетенций у руководителя. Хотелось бы обсудить некоторые варианты конфронтации начальников с коллективом, а самое важное, кто и как должен участвовать в урегулировании конфликтов (На примере коммерческого департамента в компании).

Пример №1.
Собственник бизнеса взял управлять департаментом человека с рынка. Сотрудники департамента не довольны, что на позицию руководителя НЕ назначили «Петрова Александра», который работает в компании уже 7 лет, день и ночь трудится во благо организации.

Надеюсь, этот абзац смогут прочитать не только руководители, но и сотрудники. Я отработал в разных компаниях. Были и наши, Российские, были международные. Безусловно, есть те организации, которые выращивают своих специалистов, прокачивают их навыки, далее повышают по карьерной лестнице.

Запомните, если на позицию руководителя взяли человека с рынка, а не повысили вас, значит ваших навыков недостаточно, чтобы возглавить департамент.

Здесь может быть два варианты развития событий:
Кто-то из линейных сотрудников может «принять» факт нового Руководителя, как данность. Сделает вывод по своей текущей деятельности, поймет, где у него «пробелы» в работе, как их можно закрыть, а далее начнет впитывать полезную информацию, которая поступает от нового руководителя (обычно собственники не берут кого попало на руководящие позиции). Далее, через какой-то промежуток времени, у вас снова появится возможность показать, что вы можете стать лидером департамента и занять позицию «босса» отдела.

Кто-то из сотрудников, и таких большинство, в основном, которые показывали высокие результаты так и не простят выбор собственника, который не остановился на их кандидатуре. Нет, открыто они не будут об этом говорить, но и работать, как это было раньше не станут. В лучшем случае, будут наблюдать за новым руководителем отдела, сравнивать его с собой. В худшем, начнут бойкотировать деятельность и не только свою, но и всего отдела.

Как действовать?
В первом случае все просто. Прийти, увидеть, дополнить/изменить, победить! В целом, показать эффективность управления отделом. Уважаемые Руководители. Если результаты не улучшатся, то все вопросы будут адресованы к вам!

Во втором случае (вы это сразу поймете) воспользуйтесь помощью HR. Не при каких обстоятельствах не просите и не давайте HR участвовать в урегулировании конфликта. Это ваша битва. Лучше узнайте у HR про каждого из сотрудников. Для вас, информация, должна стать ключиком к сердцу сотрудников. При этом, имейте ввиду, что HR также будет вас оценивать, как проф. пригодного к службе сотрудника. HR в компании – это глаза и уши собственника.

Пример №2.
Собственник взял руководителя с рынка. Его принял коллектив. Все сотрудники выполняют поставленные задачи. Да, такое бывает, когда руководитель не справляется с задачами департамента. Прямо пропорциональная зависимость. Эффективность работы департамента падает – сотрудники начинают терять в ежемесячном доходе. В таком случае, недовольство коллектива, в целом, будет возрастать.

Такие «тонкие места», должны отслеживать HR и собственник компании. Если собственник по каким-либо причинам, еще не обратил внимание на ситуацию, то, как я сказал ранее, HR должен быть ушами и глазами компании. Информация должна сразу же передаваться «наверх»

Пример №3. Собственник взял руководителя с рынка. Его принял коллектив. Новый «босс» меняет формат работы, причиняет дискомфорт коллективу, заставляет их выходить из «зоны комфорта» — привычного режима дня.

Коллектив не доволен, хочет прийти к Руководителю с факелом и вилами. При этом, парадокс заключается в том, что результаты департамента растут. Он начинает работать эффективно. Что произойдет дальше с сотрудниками: Кто-то отколется из компании.

Поверьте, для кого-то жесткий регламент работы – самое страшное наказание. Кто-то, более восприимчивый и обучаемый поймет, что в новом формате работы – личный доход увеличивается, а это здорово. Кто-то из сотрудников будет считать, что «так работать нужно было всегда. Все, что было до этого — ерунда». Такие ситуации должна контролировать HR.

Задача одна – сделать переход на новый формат работы для сотрудников легким (насколько это возможно) и с минимальными потерями среди персонала в департаменте. При этом, не забывая, параллельно искать новых сотрудников в коллектив, уже под новые условия требования от Руководителя.

Подводя итог, хочу вернуться к одному из своих комментариев. Бизнес – это сложная машина. В этой машине важен каждый винтик, каждая деталь. Весь механизм должен работать, как одно целое.

 

Александра Балод, HR-директор 404 Group:Александра Балод, HR-директор 404 Group:Что делать HRу, если это перерастает в открытое противостояние начальника и большинства или меньшинства подчиненных.
HR должен выступать в роли медиатора — если в коллективе происходят какие-то противостояния, то в будущем они непременно отразятся на работе специалиста по кадрам. Потому что в какой-то момент ему придется подыскивать сотрудников или руководителя, которые могут уволиться из-за конфликта. В идеале HR должен прогнозировать вероятность возникновения конфликтов и заранее предотвращать их.

Коллектив саботирует нового начальника и его попытки внедрить инновации.
Если противостояние между начальником и подчиненными уже назрело, то нужно разобраться, когда оно началось. Если коллектив был хороший, никаких нареканий по результатам его работы не было, то, скорее всего причина, действительно, в новом руководителе. Возможно, ему не хватает авторитета или каких-то управленческих компетенций. Возможна и другая ситуация — когда внедрение инноваций необходимо бизнесу для развития. Руководитель, пытаясь изменить работу сотрудников, начинает ужесточать существующие правила и вводить новые требования. В таком случае HR может задуматься о создании дополнительного кадрового резерва, потому что есть высокая вероятность ухода людей, не лояльных к компании или сотрудников, неспособных решать поставленные перед ними задачи.

Как выяснить верную причину конфликта? Как действовать правильно?
Чтобы разобраться в конфликте, HR должен получить обратную связь от всех сотрудников и от самого руководителя. Участники конфликта должны озвучить все свои требования к другой стороне. Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Хороший HR всегда ратует за бизнес, и он постарается удержать людей, если он видит в них, действительно, ценных сотрудников. Специалист отдела персонала сделает все, чтобы ситуация разрешилась «малой кровью».

Как наказывать разные стороны и при разных ситуациях?
Можно использовать все перечисленные методы — предупреждение, перевод или увольнение. Но не забывать о том, что нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены об определенных правилах игры, принятых в компании. Перевод сотрудников возможен в том случае, если мы понимаем, кого и для чего мы переводим, с какой целью мы хотим удержать сотрудника. С целью не допустить дальнейшего развития конфликта можно прибегнуть и к увольнению. Например, попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и в целом не может справляться со своими управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не соответствует задачам бизнеса.

Как предотвратить конфликты?
Нужно изначально стараться подбирать команду грамотно и включать в нее тех людей, которые нацелены не на сплетни и интриги, а на квалифицированную работу. Обычно у высококлассных профессионалов просто не остается времени на какие-то скандалы на работе, они думают, прежде всего, об эффективности и результатах своей работы.

Материал подготовил: Marina Hidge

iSpring

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here