Как внедрить новую идею в организацию

У вас гениальная идея по новой стратегии развития, но до того момента, пока ваши сотрудники не увлекутся ей - достичь успеха невозможно. Новый контринтуитивный способ создания и поддержки новой идеи: побуждая работников критиковать ее.

0
1388
критика идей

У вас может быть гениальная идея по новой стратегии, но до того момента, пока ваши сотрудники не увлекутся ей — достичь успеха невозможно, объясняет Джон Коттер, легендарный профессор Гарвардской бизнес-школы и автор многочисленных публикаций на тему организационных изменений. Он рассказывает о новом контринтуитивном способе создания и поддержки новой идеи: побуждая работников критиковать ее. Если вы хорошо держите защиту — тогда вы сумеете убедить работников.

— Почему «покупка» (готовность работников «купиться» на новую идею) имеет настолько большое значение?

70% изменений так и не начинаются, или проваливаются на старте. Если вы обратите внимание на 5% лидеров, которым действительно удалось добиться успеха, то увидите, что все они имели чрезвычайно хорошие навыки коммуникации и убеждения.

— Вы отмечаете важность критики идеи. Зачем это нужно?

Современная жизнь предполагает перегруженность информацией. Вы не можете заставить человека измениться, просто указав ему, что делать. Единственный способ доказать необходимость изменений — позволить людям раскритиковать их. Если человеку не удается найти весомых недостатков — то он начинает задумываться, что возможно действительно стоит измениться.

— Насколько опасен такой подход?

Действительно, определенная опасность существует, если вы не имеете ни малейшего совсем представления, как справляться с критикой и работать с возражениями. Все мы переходим в режим защиты, если кто-то угрожает нам или хочет показать нашу неправоту. Так же мы чувствуем дискомфорт, когда люди атакуют то, что мы считаем правильным. Поэтому очень важно знать, как правильно реагировать на возможную критику со стороны подчиненных.

— Какой из критических аргументов по идеям вы слышите чаще всего?

Люди говорят: «Наша компания и без того успешная! Зачем меняться?» Они могут сказать что-то вроде: «Нам удалось достичь превосходных результатов только благодаря тому, что мы придерживались этой стратегии. Мы не имеем ничего против новых идей, но не слишком ли рискованно менять то, что всегда приносило хороший результат?» Лучший ответ на это: «Жизнь не стоит на месте. Все вокруг меняется очень быстро. Чтобы остаться такими же успешными, нам также нужно меняться».

— Но это естественно, избегать критики, не так ли?

Большинство генеральных директоров сто раз подумают, прежде чем вынести свою идею на публичное обсуждение и открыть для критики. Впрочем, многочисленные совещания и стратегические заседания в компании трудно назвать публичным обсуждением. Директор действительно делится своими идеями, а сотрудники только сидят и кивают головами. На таких заседаниях не принято критиковать. И проведя несколько десятков таких заседаний, директор решает, что все люди в компании уже согласились с его идеей (ведь все кивали и никто не возражал). В действительности же оказывается, что именно те люди, которые сидели с ним за одним столом, приложат все усилия для того, чтобы изменения провалились. Потому что внутренне они не согласны с ними. Они «не купились». У них нет эмоциональной энергии для того, чтобы воплощать изменения.

— Как же определить, когда сотрудники действительно приняли идею и готовы к ее воплощению?

Прежде всего, вам нужно сделать себя доступным для вопросов и критики. Вам нужно ставить больше вопросов и читать меньше докладов. Давайте людям сигналы, что вам действительно интересно их мнение. Показывайте, что вы будете благодарны за критику. И тогда, возможно, они перестанут говорить то, что хотите услышать вы, и начнут говорить то, что они действительно думают. Часто генеральные директора не хотят слышать от подчиненного: «Я не понял вашу идею» или «Я не верю, что это возможно». Вам нужно перестать быть таким генеральным директором.

По материалам сайта inc.com

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here