Кейс: внедрение HR системы с «0» для масштабирования малого бизнеса

0
1542
5 шагов успешной автоматизации HR процессов

Анастасия Новоселова бизнес –технолог и HR-экспертНовосёлова Анастасия Геннадьевна, бизнес –технолог и HR-эксперт.


HR-кейс: внедрение HR системы по найму, подготовке и управлению персоналом

Компания (малый бизнес) с успешной коммерческой историей и минимальным (до 7 человек) штатом сотрудников.

С помощью внедрения системы управления персоналом и всех элементов HR достигнуты следующие результаты:
— масштабирование бизнеса и автоматизации производства (увеличение количества и маржинальности проектов);
— вывода собственника из операционного управления сотрудниками.

Клиент: маркетинговое агентство, направления деятельности:

— выстраивание системного маркетинга;

— упаковка и продвижение образовательных проектов / он-лайн школ «под ключ»;

— продюссирование клиентских проектов.

HR-проект:

Заказчик проекта: собственник компании;

Длительность проекта: 4 месяца;

Краткосрочные результаты: пошаговое внедрение HR системы / трудоемкость проекта для собственника – 4-6 часов в неделю.

Долгосрочные результаты: построение системы управления персоналом под задачи

— масштабирование бизнеса и автоматизации производства (увеличение количества и маржинальности проектов);

— вывода собственника из операционного управления сотрудниками;

Кратко:

Компания успешно осуществляет коммерческую деятельность и быстро разрабатывает и внедряет новые направления работы и инструменты.

Клиентская база расширяется, растет лояльность клиентов и востребованность продуктов компании. Проектов становится больше, для обработки и реализации этих проектов нужны эффективные команды сотрудников во всех направлениях деятельности.

Отсутствие HR системы по найму, подготовке, управлению сотрудниками тормозит развитие бизнеса и ограничивает собственника в количестве и масштабе проектов, которые компания может взять в производство.

В результате построена система HR с «0», которая покрывает потребности развивающегося бизнеса, позволяет запускать и открывать новые направления и обеспечивает решение всех HR задач.

Инструменты и элементы для HR – системы подобраны с учетом особенностей производственных процессов, а также управленческих и личностных особенностей собственника — минимизацию участия в операционном управлении сотрудниками.

Система построена с запасом эффективности и актуальности на 2-3 года вперед.

Ситуация:

Ядром и генератором идей и технологий работы является собственник и основатель компании. Бизнес динамично развивается на рынке более 7 лет. Собственник изначально реализовывал системный подход к выстраиванию бизнеса на масштабируемых кейсах и технологических инструкциях. Операционное управление сотрудниками и коммуникация с ними не входят в область сильных сторон собственника, есть ярко выраженные стремление дистанцироваться от повседневного и личного взаимодействия с исполнителями.

Изначально компания использует эффективные инструменты для управления производственным процессом:

— управление проектами и коммуникацию в task-manager Asana;

— корпоративный портал с размещенными в нём технологическими инструкциями и материалами обучения;

— политику разграничения каналов связи и хранения информации;

— разработанные и внедренные принципы корпоративной культуры, взаимодействия и рабочего поведения.

Исполнители подбирались как фрилансеры на проекты и как внештатные сотрудники. Основное ядро исполнителей работает дистанционно в формате частичной занятости.

Работа команды строится по технологии Agile – с еженедельными планерками и постановкой и контролем выполнения задач. Для решения задач юридического и бухгалтерского сопровождения бизнеса привлекаются внешние эксперты.

Как таковых HR процессов и элементов системы HR в компании не существовало, т.к. работа с персоналом велась в рамках производства отдельных проектов и направлений и в рамках исполнения конкретных технологических инструкций и задач.

Изначальным запросом собственника на HR-консалтинг было выстраивание системы создания и обновления оргполитики (инструкций работы и управления эффективностью), а также создание набора инструкций для внедрения подбора и дальнейшей долгосрочной работы с сотрудниками под возрастающие объемы бизнеса.

Решение в теории:

Пошаговое внедрение с «0» за 12 рабочих недель всех элементов системы управления персоналом, учитывающей особенности производственного процесса и управленческой модели собственника.

Реализация hr-проекта на практике:

Основные этапы проекта:

  1. Анализ информации, полученной от клиента.
  2. Выбор методики и технологии внедрения.
  3. Подбор инструментов, сервисов и технологий для отдельных элементов HR системы.
  4. Создание и планирование этапов, последовательности выполнения проекта и конкретных шагов каждого этапа.
  5. Пошаговое внедрение проекта с коучинговым HR сопровождением.
  6. Интеграция всех элементов HR системы.

Для реализации изначального запроса клиента были проанализирована следующая информация:

  • Продукты и направления деятельности компании.
  • Предпочтительные технологии управления и работы собственника.
  • Используемые практики поиска и подбора исполнителей.
  • Целевая модель и предполагаемая оргструктура бизнеса после масштабирования.
  • Наполнение корпоративного портала.
  • Процесс управления исполнителями, систему постановки и контроля задач в действующему проекту.
  • Особенности технологии ведения проектов.
  • Операционные инструкции сотрудников.
  • Сервисы и встроенные возможности ИТ – платформ, используемых компанией.

В процессе анализа были выявлены сильные стороны управленческой культуры компании, которые можно результативно использовать в предстоящем HR внедрении, а также области, нуждающиеся в дополнительном усилении и проработке в ходе проекта.

На основании этого была выбрана методика внедрения, наиболее экологичная компании – Agile.

Проект был спланирован как последовательность 1-2х недельные спринты, каждый из которых подразумевал фокусную концентрацию на очередном элементе работы.

Так обеспечивалась технология работы, привычная для производственного процесса компании и позволяющая качественно отработать каждый этап, идти последовательно по шагам и увидеть результат каждого этапа.

После окончания спринта очередной элемент HR системы внедряется в оперативную работу – и начинается новый спринт. Методика работы короткими спринтами позволяет гибко вносить изменения и «есть слона по кусочкам» — работать короткими понятными задачами.

Для планирования спринтов проекта и конкретных шагов – задач внутри каждого спринта была использована система управления проектами клиента – Asana.

Каждый спринт состоит из конкретных шагов – задач, содержащих:

  • назначение ответственного исполнителя (с возможность делегирования);
  • сроков исполнением;
  • описанием формата результата каждой задачи;
  • описание действий по реализации каждой задачи;
  • конкретными ссылками на инструкции, описания, формы документов и используемые материалы.

Asana, таким образом, стала одновременно планом и инструкцией по внедрению, инструментом управления задачами и единым информационным полем проекта, где вся информация и материалы привязаны к структуре проекта.

В начале проекта были запланированы базовые системообразующие элементы – разработка HR стратегии и организационной структуры и политики. На это были отведены самые длинные спринты и запланированы очные сессии работы с HR – консультантом.

Наименование спринта (1 спринт = 1-2 рабочие недели) Задачи и мероприятия в рамках спринта
Спринт 0. Подготовка проекта 0.1. Выявление потребностей клиента в HR системе
0.2. Снятие информации об имеющихся элементах HR клиента
0.3. Анализ информации и выявление force и gaps
0.4.Подбор метода внедрения и дизайна элементов HR системы
0.5. Создание и планирование проекта в Asana
0.6. Презентовать проект клиенту
0.7.Согласовать с клиентом timeline проекта
0.8. Запланировать следующий шаг: выход на спринт 1
Спринт 1. Стратегия бизнеса и HR стратегия 1.1.  Стратегический документ развития бизнеса на 1 год
1.2. Цели и политика в области HR
1.3. HR стратегический документ
1.4. Бюджетирование расходов на HR
1.5.Синхронизация / согласование стратегий
Спринт 2. Орг.структура / бизнес -процессы / регламенты 2.0.Предварительное изучение информации по БП
2.1.Пройти обучение по построению оргполитики
2.2.Разработать орг.структуру операционной деятельности и развития
2.3.Выявить и описать основные бизнес — процессы
2.4.Составить реестр рабочих операций с ответственными
2.5.Разработать инструкции по операциям
2.6. Разработать показатели эффективности и формат результата
2.7. Разработать чек- листы самопроверки сотрудников
2.8. Разработать чек — листы проверки выполнения БП для PM
Спринт 3: Управление эффективностью сотрудников 3.1. Пройти обучение по управлению эффективностью сотрудниками
3.2.Внедрение цикла PDCA и Agile-спринтов
3.3.Внедрение папки сотрудника
3.4.Внедрение инструментов контроля
3.5.Внедрение процедуры улучшения показателей и качества
3.6.Разработать БП и регламент по улучшению качества
3.7. Внедрить KPI процессов и их моноторинг
3.8.Разместить информацию на корпоративном портале
3.9.Подготовить PM / операционного руководителя
3.10. Внедрить месячные фокусы / отчет / рейтинг эффективности
Спринт 4: подбор персонала 4.1. Пройти обучение по БП подбора персонала
4.2. Потребности в персонале и план — график подбора
4.3.Профили и чек -лист должностей
4.4. УТП и объявления для размещения
4.5. Сформировать положительный HR бренд
4.6. Методы отбора и проверки
4.7. Шаблоны и скрипты взаимодействия
4.8. Выбор и подготовка исполнителя
4.9.Запуск процесса подбора персонала
4.10. Автоматизация
Спринт 5: адаптация и испытательный срок 5.1. Пройти обучение по БП адаптации
5.2.Первый день нового сотрудника
5.3.Структура Welcome — курса новых сотрудников
5.4.План работы на испытательный срок
5.5.Разместить информацию на корпоративном портале
5.6.Автоматизация контроля прохождения ИС
Спринт 6: кадровое делопроизводство 6.1. Пройти обучение по КДП
6.2.Определить стратегию оформления трудовых отношений
6.3.Сделать документы по шаблонам
6.4. Выбрать исполнителя по КДП
6.5. Передать исполнителю пакет инструкций и шаблонов документов
6.6.Внедрить чек -лист мониторинга рисков
Спринт 7: система мотивации 7.1. Пройти обучение по разработке мотивации
7.2. Провести мониторинг рынка зарплат по должностям
7.3. Описать принципы премирования и депремирования
7.4. Разработать бонусные схемы
7.5. Сделать модельный расчет на действующих сотрудниках
7.6. Разработать регламент о мотивации
7.8. Презентовать сотрудникам
7.9. Внести изменения в кадровые документы
7.10. Разместить описание на корпоративном портале
Спринт 8: обучение сотрудников 8.1. Матрица компетенции должностей
8.2. Карьерные и профессиональные вектора
8.3. Структура и содержание обучения сотрудников
8.4. Структура и содержание обучения руководителей / PM
8.5. Скомпоновать готовые материалы обучения
8.6. Выявить внутренних тренеров и наставников
8.7. Поставить задачи по разработке материалов обучения
8.8. Внедрить внутреннее обучение на повышение качества
8.9. Разработать чек- листы обучения
8.10. Разместить материалы на корпоративном портале
8.11. Презентовать сотрудникам
Спринт 9: оценка и развитие сотрудников 9.1. Разработать карьерные и профессиональные вектора
9.2. Структура и процедура Development Dialog
9.3. Индивидуальный Development Plan сотрудника
9.4. Описание принципов и регулярности оценки
9.5. Разместить процедуру на корпоративном портале
9.6. Презентовать сотрудникам систему оценки и развития
9.7.Назначить дату оценки в текущем году
9.8. Провести оценку в текущем году
9.9. Разработать Development Plan сотрудников
9.10.Запланировать на следующий период / передать ответственному
Спринт 10: внутренние коммуникации 10.1. Канал обратной связи с сотрудниками
10.2.Канал информирования и ознакомления сотрудников
10.3. Информационные поводы для общения с сотрудниками
10.4. Автоматизация согласований документов
10.5. Автоматизация обработки запросов сотрудников
10.6. Геймификация и командные награды
10.7. Опрос лояльности и вовлеченности сотрудников
10.8. Визуализация учета рабочего времени и отсутствия сотрудуников
10.9. Сторителлинги успехов
10.10. Передача исполнителю  внутренних коммуникаций
Спринт 11: настройка KPIs HR процессов 11.1. Определить актуальные KPI HR для мониторинга
11.2.Источники данных для мониторинга
11.3.Автоматизация и настройка отчетности
11.4. Планирование целевых показателей
11.5.Сбор данных предыдущих периодов
Спринт 12: интеграция системы 12.1. Проверка элементов системы
12.2.Промежуточная оценка работоспособности элементов
12.3.Проверка соединения элементов системы
12.4.Общий чек-лист
12.5.Внедрение PDCA для улучшения системы

 

Дизайн элементов HR системы был подобран под компанию клиента и отвечал на вопрос, как именно должен быть построен и из чего должен состоять подбор, адаптация, обучение, мотивация, развитие сотрудников, администрирование трудовых отношений.

Все элементы были нацелены на отсутствие персоналозависимости и максимальную привязку к дистанционным и технологически автоматизированным способам реализации.

Дизайн разработан путем подбора результативных HR практик, которые подходили имеющимся производственным процессам и особенностям управленческой культуры:

  • технологии проведения собеседований – дистанционные (что вводило дополнительные требования к скрипту собеседований и проверке безопасности);
  • в адаптации сотрудников система наставничества заменена пошаговым обучением;
  • для оценки и развития сотрудников выбран метод ежегодного развивающего диалога;
  •  предусмотрено развитие корпоративного портала, который из развлекательно-информационного компонента корпоративной культуры являлся инструментов управления развития и обучения сотрудников;
  • кадровое делопроизводство помещено на уже используемый клиентом сервис Контур-Эльба.

В ходе проекта осуществляется еженедельная коучинговая HR – поддержка, обеспечивающая сопровождение, обучение и мониторинг хода проекта. Коучинг направлен на вход в спринт и завершение спринта, внесение изменений в задачи проекта и консультационное сопровождение реализации задач проекта.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here