Кризисная дилемма: «сократить нельзя оставить…»

0
422
оптимизация количества сотрудников, сокращение персонала

Сергей Корсаков, Управляющий Партнер, Бюро Диагностики Бизнеса "ПРАГМАТИК".Сергей Корсаков, Управляющий Партнер, Бюро Диагностики Бизнеса «ПРАГМАТИК».


Вы даже не представляете, сколько раз я ломал голову над этим вопросом – Где же поставить эту злосчастную запятую?
Горы бизнес-литературы перелопатил, замучил вопросами не одного гуру управления персоналом и психоанализа, а универсального средства так и не нашел.
Наверно потому, что его просто нет …

В конце-концов методом проб и ошибок отыскал методы и инструменты, которые помогали мне в трудные минуты, исходя из специфики решаемой проблемы.
В качестве антикризисной модели мне «зашла» матрица одного не очень известного автора, которую немного «подкрутив» я не без успеха применял в кризисные периоды.

Исходной посылкой этой матрицы является утверждение о том, что главной причиной краха бизнеса (около 80%) являются управленческие ошибки.

Следовательно, при оценке персонала есть смысл выявлять степень влияния сотрудника на принятие и реализацию управленческих решений. А поскольку в периоды кризиса количество таких ошибок (и крахов бизнеса) стремительно возрастает, ценность тех, кто ошибается меньше становится особой. Они и должны составлять костяк компании.

Матрица построена в системе координат, где в качестве показателей «безошибочности» приняты – уровень интеллекта (IQ + профессиональные знания и навыки) и опыт работы в компании. Это позволило поделить сотрудников компании по четырем квадрантам:

Матрица сотрудники – уровень интеллекта и опыт работы в компании

Рассмотрим стандартную процедуру «оптимизации» персонала реализуемую HR службой в сложные\кризисные периоды.

НАЧАЛЬНИКИ (кв.I) и СТАРОЖИЛЫ (кв.II) являются фактически «священными коровами» и сокращаются редко, от слова ОЧЕНЬ.

ПРЕВЕРЖЕНЦЫ (кв. III) – оцениваются по шкале «лояльность» в диапазоне от «фанатизма» до «вовлеченности», где фанатизм является важнейшим показателем (работа 24\7, корпоративная и личная преданность и др.)

УМНИКИ (кв. IV) – чаще всего идут «под нож», как нелояльные, чересчур независимые, лезущие не в свои дела и пр.

Какие перспективы у такой компании в случае принятия ряда ошибочных управленческих решений?
Под дружные аплодисменты СТАРОЖИЛОВ (И не такое переживали…), с горящими от фанатизма глазами ПРЕВЕРЖЕНЦЕВ, не встречая препятствий «лезущих не в свои дела» УМНИКОВ компания мчится на всех парах … в пропасть.

Что делать?

Ответ на этот вопрос дает та же матрица.

  1. Максимально сохранить в компании УМНИКОВ и по возможности поощрять их потенциал, быть фильтром для ошибок. УМНИКИ также предрасположены к проактивности (по Кови) и намного быстрее обучаются новым знаниям и навыкам, что является ключевыми факторами при проведении в компании необходимых изменений\улучшений.
  2. Отбор ПРЕВЕРЖЕНЦЕВ проводить по шкале «умность-лояльность» в пользу «умности». Показатель преданности компании должен цениться выше личной преданности.
  3. СТАРОЖИЛАМ должно предложить отпуск (частично оплачиваемый) с гарантией обязательного возврата в компанию по окончании кризиса. Наиболее активных можно использовать как Советников с правом совещательного голоса.
  4. НАЧАЛЬНИКИ, как основной источник ошибок, должны пройти максимально строгий отбор по критериям УМНОСТЬ –ПРЕВЕРЖЕННОСТЬ КОМПАНИИ — ОПЫТ РАБОТЫ лично Собственником бизнеса с использованием эффективных методик тестирования для повышения объективности оценок.

Гарантирует ли такой подход к «оптимизации» персонала успешное преодоление кризиса? Конечно нет…. Кроме персонала есть и другие факторы риска.
Но вероятность такого результата повысит ТОЧНО!

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here