Текучесть кадров организации. Удержание ключевого сотрудника

Предупреждаем текучесть ключевых кадров организации. Индикаторы, говорящие о желании уволиться. Удерживаем ключевого сотрудника. Предотвращаем потери при увольнении ключевых сотрудников.

1
507
Текучесть кадров. удержание ключевых сотрудников

Предупреждаем текучесть ключевых кадров организации

Случается, что успех целого отдела, а иногда компании зависит от работы в ней одного человека. Он стержень направления, сконцентрировал в себе ценные знания и колоссальный опыт. И если такой золотник покинет компанию, то финансовые показатели пострадают, багаж важного для предприятия опыта будет потерян без возможности быстрого восстановления.

Эта профессиональная утрата позволяет получить исключительный управленческий вывод: не создавать ключевых сотрудников и прокачиваться в удержании персонала. Данная статья расскажет о причинах и результатах такого вывода, потому что от подобных ситуаций не застрахован ни один управленец.

Почему сотрудники увольняются

Великий смысл несет в себе поговорка: «люди приходят в компанию, а уходят от менеджеров».

Увольнение сотрудника ошибка только одного человека – руководителя, который был настолько отстранен от людей, что не замечал происходящих изменений, не проводил профилактику, не управлял ситуацией, а просто находился в ней. Ведь сослуживцы не уходят неожиданно, они вынашивают эту идею минимум от месяца, обдумывая вопрос, изменяют привычные поведенческие проявления.

Индикаторы, говорящие о желании уволиться

— Заводит разговор с коллегами о плюсах и минусах «местных» устоев, концентрируясь на недостатках.
— Привольно ведет себя с управленческим персоналом (язвит, ослушивается).
— Много разговаривает по личному телефону, выходя из кабинета.
— Еженедельно, а то и несколько раз в неделю отпрашивается, начинает систематически «болеть», просит передвинуть дату отпуска на «сейчас» по объяснимым причинам. Приходит в деловой одежде и явно лучше выглядит, чем обычно.
— Демонстрирует пессимизм в отношении достижимости результатов, саботирует рабочие процедуры.
— Требует повышения в должности и плате.
— Публикует в социальных сетях посты о ненавистности труда, усталости и обновляет резюме.
— Копирует много ценной информации, к которой проявлял мало интереса ранее и понемногу уносит домой личные вещи, месяцами оседавшие на столе ранее.

Если сотрудник, проявляет большинство признаков – это огромный повод для беспокойства. И первое, с чего начинает действовать менеджер – это оценивает значимость персоны для отдела и всей компании. Возможно, специалиста и так пора увольнять, но если он перспективен, необходимо начинать операцию по спасению. Не всегда изменения видны как на ладони, иногда приходится быть невероятно бдительным и подозрительным, для руководителя это одна из основных задач.

Из-за чего возникает желание перемен

Квалифицированных и компетентных кадров найти нелегко, и управленческая ошибка может дорого стоить компании. Не наступать на грабли подобных сбоев поможет опыт менеджеров, уже «заплативших» за бездействие.

Управленческие ошибки, приводящие к увольнению:

1. Отсутствие оценки по достоинству.
Случается, что сторожила компании уже неоднократно проявлял умение быстро и качественно закрывать поставленные задачи. За первые результаты его хвалили, а вот дальше эти показатели уже не вызывали эмоций у руководства, а становились рядовым делом. Коллективу просто необходима стабильная оценка заслуг, не обязательно финансовое вознаграждение, порой даже слово приятно и способно решить нависающую проблему. Только баловать людей тоже нет необходимости, правило золотой середины самое подходящее.

2. Отсутствие хорошего контакта.
Некоторые руководители не представляют, как можно дружить с подчинёнными. Для кого-то интересоваться личной жизнью это вообще табу. В результате ускользает важная информация о состоянии соработника и жизненных ситуациях, что приводит к удивлению, когда он кладет заявление на стол.

3. Отсутствие перспектив и роста.
Есть каста людей, превосходно делающих работу, из-за чего их ни при каких условиях не хочется передвигать на другие позиции. Такая ситуация рождает риск потери коллеги из бизнеса, ведь гораздо лучше для собственника, если он будет так же биться за результат на другой должности, чем у конкурентов. Ошибочно не инициировать разговор о профессиональном и карьерном росте со своими людьми! Причем необязательно говорить о вышестоящей должности, расти ведь можно и линейно, это вполне устроит львиную долю персонала. В развивающихся компаниях с членами команды строят стратегии и планы на год о предстоящем восхождении на желаемый функционал. При таком отношении к себе даже привереда не захочется покидать стен организации.

4. Не индексируемая заработная плата.
Нанимая новых людей, приходится следить за стоимостью окладов на рынке, и с каждым годом этот уровень увеличивается. А что происходит со «старичками»? Они попросту ощущают, что на них наживаются, ведь будучи более опытными и результативными, увеличения окладов они не заслужили. Поговорка «не просит и хорошо» в подобном случае оказывает медвежью услугу.

Удерживаем ключевого сотрудника

Что делать, когда решение уже принято?

Инициируя разговор об увольнении с руководителем, сотрудник чаще всего еще окончательно не определился. Поэтому в данном случае нужна душевная беседа, цель которой зародить сомнения в мыслях об уходе и показать выгоды противоположного решения.

1. Получаем информацию.
Выяснить все о новой вакансии(название, условия труда, уровень оплаты и ее прозрачность, максимальную сумму возможной получки, продолжительность испытательного срока и оплаты на этот период, коллектив, график, местонахождение, функционал, период обучения).
При подобном интервью выясняется, что товарищ не разбирается в том, куда собрался и обнаруженные пробелы, пошатнут былую «уверенность».

2. Обсудить плюсы нового предложения.
Цель при беседе о плюсах, задавать много уточняющих вопросов, дающих иное видение, которое при первом взгляде на предложение не пришло в голову. Как правило, сотрудника смотрит односторонне, начальнику необходимо это исправить.

3. Выяснить то, что не устраивает в занимаемой должности.
Задача менеджера понять глубину переживаний и сомнений, а не обвинять в неправильном отношении и неблагодарности – это точно не удержит сотрудника.

4. Предложить помощь.
Важное решение необходимо взвешивание со всех сторон, как говорится «одна голова хорошо, а две лучше». Проинформировать о готовности отпустить в кратчайшие сроки, если смена работы окажется наилучшим вариантом.
Помощь заключается в анализе плюсов и минусов такого поступка. Речь пойдет уже не только о должности, а еще о смене компании.

Пример:

Анализ ухода Анализ продолжения сотрудничества
+ +
1. Больше оклад.
2. Гибкий график.
3. …
1. Есть потолок премии.
2.  Риск не пройти испытательный срок.
3. Трата времени на переобучение.

4. Маленькая оплата на испытательный срок, риск, что не смогу платить кредит.

1. Небольшой оклад на должности.
2. Рабочее место рядом с дверью.
1. Есть перспек-тивы роста.
2. Уверенность, что  подхожу.
3. Возможность увеличить премию в 2 раза.

Будет здорово, если подопечный получит это как задание на ближайшие 30 минут, которое потом вместе разберете и добавите недостающие пункты. При помощи таких таблиц включается рациональное звено, а эмоции уходят на второй план. Во время анализа минусов текущего места руководитель объясняет как и когда они закроются, в случае, если сотрудник останется.

5. Дать время на принятие решения.

Наилучший результат, если решение принято сразу, приемлемый — к следующему дню. Важно не давать много времени на раздумья, так как это возможность выдумать дополнительные помехи. Как бы там ни было, известность лучше подвешенного состояния.

Предотвращаем потери при увольнении ключевого сотрудника

Ключевой фактор успеха HR в систематической оценке компетенций и опыта коллектива. При обнаружении чего-либо выдающегося или ценного организовывается обучение, на котором это будет передано коллегам.

Другой вариант – поставить задачу наставничества менее компетентного товарища в подобном вопросе. Таким образом, весь значимый опыт при увольнении одного человека останется внутри учреждения, благодаря этому потеря станет намного меньше, чем могла бы.

Как ни крути, профилактика в любом вопросе – это залог успеха руководителя. Нет необходимости получать ученую степень в управлении, достаточно быть просто внимательным к своим людям и их возможностям, тогда они ответят благодарностью и верностью за предоставленную услугу управления. А менеджер приобретет сильный коллектив, способный свернуть любые горы.

Автор: Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru

1 КОММЕНТАРИЙ

  1. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here