Адаптация и наставничество сотрудников в ДКИС ALP Group

0
279
работа по адаптации персонала

Анна Попова, руководитель группы HR, ДКИС ALP GroupАнна Попова, руководитель группы HR, ДКИС ALP Group.


Программа наставничества была нами задумана и внедрена задолго до пандемии. Причин несколько.

Первая. У нас в течение ряда лет эффективно функционировала стажерская программа, направленная на то, чтобы помочь новым молодым сотрудникам максимально быстро вливаться в команды, реализующие реальные проекты, научить их работать с передовыми технологиями, познакомить с авторскими методиками и решениями в сфере управления, принятыми в ДКИС ALP. Наставничество же стало развитием этого подхода.

Второе: такая технология позволяет делать процесс on-boarding не просто быстрым, но и повышает лояльность сотрудников, снижает текучесть кадров, в частности, увольнение “без причины” в период испытательного срока.

Наконец, поскольку ответственность за адаптацию сотрудника, его вовлеченность в реальные этапы работы лежит  одновременно и на кураторе, и на специалистах HR, и на ресурс-менеджерах, этот процесс идет быстрее, эффективнее, и открывает возможности  быстрого погружения в задачи проекта, не отвлекаясь на организационные вопросы.

Не так давно поменяли нашу процедуру адаптации и наставничества, акцентируясь в большей степени именно на адаптации персонала (во-многом, это было связано с массовым переходом на удаленную работу). Теперь в арсенале ALP существует документально прописанная процедура и последовательность действий всех специалистов HR, менторов  и структур – с момента прихода нового сотрудника.

Так, “сопровождение” нового сотрудника начинается с его первого рабочего дня. В первые дни – организационные – мы оформляем нового специалиста на работу, убираем шероховатости, отвечаем на его вопросы. Далее идет подключение к нашим системам: к терминальному доступу, к удаленке (ALP и заказчика), проверяем необходимые учетные записи и т.д. И уже со второго дня новые сотрудники начинают проходить обучение по работе с нашей технологией «Бережливого производства», со спецификой работы в целом; знакомятся с проектной командой.

Для того, чтобы все процедуры проходили максимально эффективно, мы разработали внутренние чек-листы для специалистов, которые принимают участие в адаптации новых сотрудников, поскольку это сквозной механизм. В итоге, сокращаются ситуации, когда что-то не готово, не оформлено, мешает новому сотруднику приступить к работе в полном объеме. Также, этот чек-лист помогает нам получать быструю обратную связь: уже в конце первой рабочей недели сотрудника у нас есть информация о том, с кем он уже успел познакомиться, как взаимодействовал по работе, каковы его впечатления, трудности, и подсказываем, по каким вопросам и к кому стоит обращаться. Кроме того, мы уже знаем, какие доступы были предоставлены, а значит, у нас есть возможность влиять на получение недостающих.

Затем наступает месяц «синхронизации», ведь сотруднику нужно адаптироваться к нормам и правилам ALP, к нашему ритму, к работе проектной команды, к задачам, к руководителю, к коллективу – все это ключевой элемент адаптации. При этом, в конце каждой рабочей недели мы созваниваемся с новым специалистом – причем это делают не только HR-специалисты, но и коллеги, ресурсные менеджеры, менеджер по качеству.

На третьем этапе мы выстраиваем обратную связь уже с руководителем проекта, и делаем это для того, чтобы понимать, каких успехов уже достиг специалист, к чему он предрасположен более всего, чтобы при следующем диалоге/разговоре внести какие-то необходимые корректировки в его работу.

Дальнейшей работой по адаптации занимается уже либо системный архитектор, либо руководитель проекта. Это лучше всего, поскольку опыт показал, что лучшим наставником во время испытательного срока является руководитель проекта. При этом он может делегировать обязанность. Но сотрудник всегда знает, что может обращаться к руководителю проекта напрямую.

Важно, что обратную связь и от сотрудника, и от его наставника мы получаем на протяжении всего испытательного срока. Сейчас мы собираемся ввести механизм трехсторонних встреч онлайн – по итогам этого периода, где будем обсуждать план развития на предстоящий период, определять, что конкретному человеку нужно еще узнать, во что погрузится; понять его пожелания.

Оптимальная продолжительность испытательного срока у нас – не менее трех месяцев. Если говорить о проектах с крупными заказчиками, то погружение занимает, в среднем, 5-6 месяцев.

В целом, я бы посоветовала любой компании, которая сталкивается с необходимостью привлечения новых квалифицированных кадров, построить у себя в компании систему эффективной, понятной и прозрачной оценки таких специалистов – за счет правильных, понятных прописанных процедур и ответственности на всех уровнях. В любом случае, на самотек эту работу пускать ни в коем случае нельзя.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here