Гибкая экосистема: как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?

0
349
Как организовать работу распределенных команд, кейс IT-компании

Гибкая экосистема: как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?Татьяна Руппель.


Когда бизнес масштабируется, превращаясь в многофункциональную компанию, возникает острая потребность формировать эффективные модели коммуникаций между сотрудниками.

Кросс-функциональное взаимодействие предполагает объединение специалистов различных зон ответственности для решения одной бизнес-задачи. Построение «живой» экосистемы, внутри которой персонал может обмениваться информацией, генерировать идеи, вместе разрабатывать и реализовывать проекты становится для HR и руководителей стратегической миссией.

Бизнес-трансформации, формирующие кросс-функциональное взаимодействие

Иногда на успешное формирование кросс-функциональных связей уходит несколько лет. Ведь от людей, ответственных за реализацию этой цели, потребуется ювелирная точность, скульптурная терпеливость и упорство спортсмена. Внедрение такой формы взаимодействия проектных групп состоит из комплекса микрозадач, над которыми предстоит работать системно.

Тем не менее, выделяют три фундаментальные трансформации, без которых наладить продуктивные связи внутри команды вряд ли получится.

  1. Методика разработки и стиль менеджмента. Команда никогда не создаст уникального продукта при авторитарном управлении. Инновации не рождаются в неволе. Плодородной почвой для прорывных идей является пространство, где все в праве высказываться, одинаково вовлечены и чувствуют свою значимость. Самым эффективным стилем управления кросс-функциональных команд считается Agile.
    Философия методики основывается на итеративности, что позволяет минимизировать «мартышкин труд». Команда не тратит уйму времени на разработку глобальной «дорожной карты», фокусируясь на краткосрочных спринтах и чек-пойнтах. Таким образом, возникающие в процессе работы сложности гармонично встраиваются в циклы производственного процесса и не воспринимаются командой как форс-мажор, который притормозит весь проект.
    В организационной структуре agile-команды нет начальников и подчиненных, каждый участник процесса – равнозначная единица, которая может влиять на совершенствование продукта. Это объединяет людей, снимает барьеры и мотивирует достигать более высоких результатов. Аgile-философию активно применяют многие российские компании. Пожалуй, самым преданным адептом системы является Сбербанк – господин Греф неоднократно говорил о её преимуществах перед другими управленческими механизмами. Принципы agile в работе с персоналом используют ИКЕА, Bosch, PepsiCo и т.д.
  2. ИТ-инструментарий. Очевидно, что для кросс-функционального взаимодействия потребуется внедрять информационные технологии. Crm, канбан и другие программы помогают планировать этапы проекта и точечно контролировать их реализацию, своевременно заметить «подвисшую» задачу и направить на неё энергию команды. Стримы, брейншторминги и проч. объединяют персонал и часто именно в этом «споре» обнаруживаются факапы и находятся гайды по их устранению.
  3. Развитие крепкой корпоративной культуры. Людей будет трудно сплотить бизнес-задачей, исходя только из их компетенций и навыков. Очень важно создать в команде позитивную дружественную атмосферу. Это положительно скажется на командном духе, появлении общего биополя, в основе которого лежит эмпатия, умение слушать и слышать, готовность поддержать.

Как кросс-функциональная модель помогает бизнесу совершенствоваться

Какие, собственно, возможности открывает кросс-функциональное взаимодействие для работодателя? Их немало, перечислим пять ключевых.

  1. Оптимизация бизнес-процессов. Гибкая система коммуникаций позволяет минимизировать бюрократию – если в оргструктуре отсутствует вереница руководителей, значит, нет бесконечных согласований. Это экономит временные ресурсы без потери качества.
  2. Повышение конкурентоспобности. В условиях нестабильности именно кросс-функциональные команды становятся спасательной шлюпкой для бизнеса, благодаря быстрой адаптивности к постоянно меняющимся условиям и вызовам.
  3. Выявление талантливых сотрудников. Нередко, попадая в состав проектной команды, специалисты раскрывают свой потенциал, обнаруживают в себе внутреннего предпринимателя, становятся лидерами мнений. HR остается лишь подметить такие ценные кадры и инвестировать в их дальнейшее развитие.
  4. Улучшение вовлеченности. По результатам исследования портала GorodRabot.ru, более 70% россиян любят свою работу. Правда, причины нежных чувств у респондентов оказались неоднозначными. Так, 29% сотрудников сообщили, что их драйвит профессия и успешно «закрытые» задачи. Еще 20% признались, что испытывают позитивные эмоции от работы только в дни зарплаты, а 14% ценят свою компанию за удобный, не слишком напряженный график. Лишь 10% респондентов отметили, что обожают работу за дружелюбный климат и приятных в общении коллег. Результаты красноречиво подтверждают то, что уровень вовлеченности в большинстве компаний остается довольно низким. А значит HR и линейным руководителям еще есть над чем поработать. И кросс-функциональный подход в управлении персоналом может стать одним из самых эффективных практик.
  5. Укрепление внутренних коммуникаций. В МФЦ «Полюс», например, для улучшения внутренних коммуникаций применили типологию DISC. Рабочее место каждого сотрудника снабжено табличкой с описанием его имени, должности и цветовой характеристикой его личности. Таким образом, коллега сразу видит «шпаргалку» и понимает какой стиль общения выбрать. Это прекрасный пример того, как HR может способствовать улучшению внутренних коммуникаций. На самом деле их огромное множество.
    Кроме того, участники гибкой проектной группы – универсальные бойцы. Благодаря постоянному обмену знаниями, регулярной понятной и конструктивной обратной связи, они обладают знаниями в нескольких отраслях. Это позволяет максимально глубоко и более осознанно погрузиться в проект.

Роль HR в обеспечении продуктивных коммуникаций

HR играет ключевую функцию не только на этапе создания кросс-функциональной среды. Он же должен обеспечивать бесперебойную работу этого механизма. Эйчар следит за тоном коммуникаций, оценивает их конструктивность и ценность для проекта.

Выясняет, насколько системно происходит информирование команды о новостях, результатах очередного этапа и т.д. Изучает принятые модели общения и анализирует, насколько они действенны. Наблюдает за частотой совещаний, где собирается вся команда, оценивает роли и вклад каждого участника проектной группы, проясняет, всем ли сотрудникам понятны цели, комфортно ли им работать над общей задачей.

В зону ответственности HR входит анализ вовлеченности сотрудников в проект. Его цель – определить «достигаторов», которые смогут работать в команде, принося пользу бизнесу и самому себе.

Инструменты, которые выявят слабые места кросс-функционального взаимодействия

Когда в 2020 году в стране разразился локдаун и российские компании массово отправились в Home Office, пожалуй, самые большие опасения бизнес-сообщества были связаны с неспособностью персонала эффективно работать в дистанционном режиме, что приведет к исчезновению креатива и прогресса.

Время показало, что сотрудники с опытом работы в кросс-функциональных командах быстро адаптировались к удаленке. Гибкий и равный подход в управлении персоналом, в основе которого лежит самодисциплина, осознанность сотрудников, их понимание ценности своей роли в процессе, идеально подошел к условиям неопределенности.

Тем не менее, HR-подразделение должно регулярно осуществлять оценку эффективности кросс-функционального взаимодействия, проводить глубокий анализ и поиск «узких» мест, чтобы понять, на каком уровне нужна модернизация.

Существует немало способов выяснить это – пульс-опросы, тесты, глубинные интервью. Одни тесты показывают, насколько совместимы члены команды, другие помогают определить роли в проектной группе (тест Белбина), выявляют неформальных лидеров, третьи позволяют оценить эффективность управления проектом ответственного менеджера.

Опросы могут проводиться среди всех сотрудников, выборочно, или экспертно, когда исследование осуществляется среди руководителей. Процедура должна быть анонимной, иначе ответы будут не вполне недостоверными.

Безусловно, работа эта сложная и длительная, но крайне важная, поскольку дает ответ на несколько важных вопросов. Во-первых, позволяет заметить этапы, на которых требуется реконструкция. Во-вторых, по итогам оценки эффективности кросс-функционального взаимодействия команды HR может составить рейтинг и найти амбассадоров. В-третьих, узнает истинный уровень NPS (Net Promoter Score).

Что касается трудозатратности, то значительно облегчит оценки ИТ-решения, которые автоматизируют процесс сбора данных и их систематизацию. Например, быстро и качественно с этой задачей справляется система развития персонала с умной обратной связью Yva.io.

Программа регулярно осуществляет анализ работы проектной команды, структурирует аналитику в отчеты и передает эти знания HR, которому останется лишь грамотно использовать эту информацию и скорректировать стратегию управления персоналом с фокусом на межфункционального сотрудничество и гибкость.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here