В нашу страну и нашу жизнь пришла новая экономическая реальность. Пришла всерьез и надолго. В этой реальности нет аномального роста доходов населения, отраслевых и товарных рынков, золотого дождя нефтедолларов и как следствие стремительного развития вашего бизнеса.
Зато есть спад экономики, рост конкуренции, усиление фискальной нагрузки, прогрессирующие неплатежи, COVID и прочие «прелести» экономического кризиса.
Одним из основных факторов опасности в кризис является рост рисков – коммерческих, социальных и др.
Уместно при этом вспомнить формулировку понятия «риск» по известному ИСО 31 000: «Риск – следствие влияния неопределенности на достижение поставленной цели.»
«Влияния неопределенности»…..
Вокруг этого понятия «напущено» достаточно много тумана. Поэтому позволю себе его немного прояснить.
Неопределенность — это состояние полного или частичного отсутствия информации, необходимой для понимания события, его последствий и их вероятностей.
Различают четыре типа неопределенности:
- неопределённость среды (1-го рода)
- неопределённость принятия решений (2-го рода)
- неопределённость последствий данных решений (3-го рода)
- вариационная неопределённость (4-го рода)
Говоря о неопределенности необходимо исходить из того что:
- Во-первых, неопределённость рассматривается как мера информации – количественная и качественная.
- Во-вторых, неопределённость отражает состояние системы по отношению к «идеальным условиям».
- В-третьих, неопределённость воспринимается как возможность выбора альтернатив и множественность данного выбора (вариативность выбора).
- В-четвёртых, неопределённость определяет качество информации (достоверность, полнота, ценность, актуальность, ясность).
- В-пятых, неопределённость является атрибутивным источником риска.
- В-шестых, неопределённость предполагает неоднозначность реализации событий, порождаемая факторами неизвестной природы.
- В-седьмых, неопределённость является естественным ограничителем управляемости и стабильности организационно-экономической системы.
Одна из ключевых опасностей для бизнеса, которые таит в себе неопределенность, является рост ошибок при принятии управленческих решений.
Неумолимая статистика показывает, что около 80% причин проблем и краха бизнеса связаны с управленческими ошибками собственников и ТОП-менеджеров. Не говоря уже о том, сколько профессиональных карьер и личных судеб ломают такие ошибки.
На управленческие решения влияют ряд ключевых факторов:
- Знания, опыт ….
- Тип принимающего решение руководителя
И если о первом мы все знаем очень много, то о втором полагаю, большинство из вас даже и не слышали.
В этом нет ничего удивительного, поскольку само это понятие появилось около 20 лет назад в рамках набирающей свою популярность новой поведенческой экономики. А соответствующие бизнес-инструменты — уж совсем свеженькие – им 7-8 лет от роду.
Но при этом их использование дает весьма впечатляющие результаты.
Тип принимающего решение – это управленческая характеристика руководителя, определяющая его доминирующие стили: мышления (интуитивный\ рациональный\ системный\ креативный) и модели действий в процессе принятия решений (определение проблемы\ поиск решения).
Учитывая типичные реакции человека на те, или иные ситуации, его наиболее развитые способности и личностные особенности, А.Баркер выделяет четыре поведенческих типа принимающего решения: «Аналитик», «Инженер», «Дизайнер» и «Исследователь».
АНАЛИТИК – это изучающий стиль. Суть этого стиля– желание осмыслить информацию и ситуации. Главная мысль «Аналитика» заключается в том, что понимание приходит в результате разумного осмысления того, что мы знаем.Два ключевых занятия «Аналитика»: оценивать и делать выводы.
«Аналитик» рационален. Он собирает факты, упорядочивает информацию и интерпретирует ее в соответствии с формулами, правилами или принципами. Он прекрасно умеет находить ошибки и неверный ход мыслей. «Аналитик», скорее всего, предпочитает работать один (хотя многие исследователи любят работать в команде). Ему очень нравится обращаться к «Исследователю» за дополнительными данными: чем больше, тем лучше. Он изучает данные, а потом снова изучает – в поисках подсказок, ведущих к скрытой истине.
Это неторопливый, размеренный стиль. «Аналитик» жаждет исчерпывающей информации и тщательнейшего исследования. Это наименее расположенный к риску тип мышления.
ИНЖЕНЕР– это стиль выполнения, осуществления. Цель «Инженера»– найти решение, которое работает.Два ключевых занятия «Инженера»:организовывать и внедрять.
«Инженер»– рациональный стиль мышления. Он применяет системы, протоколы и придерживается определенного порядка работы. В режиме инженерного стиля его интересует то, как работает решение – и как заставить его работать лучше. Для того чтобы охарактеризовать этот стиль, больше подойдут такие глаголы, как «разрабатывать», «моделировать», «изобретать»: это означает – применять технические знания к решению практических проблем и находить решение с помощью различных искусных изобретений.
«Инженер» манипулирует условиями и ресурсами, чтобы получить требуемое решение.Этот стиль также предполагает умение управлять людьми, чтобы добиться результата
ДИЗАЙНЕР – это стиль выполнения, внедрения. Суть дизайнерского стиля – создать решение, которое было бы изящным, элегантным и красивым – восхитительным в глазах окружающих.Два ключевых занятия «Дизайнера»: создавать и продавать.
«Дизайнер» – интуитивный стиль. Вместо того чтобы проверять, как работает решение, он интересуется тем, насколько оно вписывается в общую картину. Цель «Дизайнера» – найти изящное, элегантное, красивое решение. Ему доставляет радость именно процесс создания решения. Больше всего ему нравится делать сложное простым; он ищет образы и структуры, которые будут приятны глазу и сердцу, даже если само решение окажется непрактичным или неэффективным.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ – это любознательный, изучающий стиль. Суть этого стиля – в поиске(и изучении). Основной посыл «Исследователя» – нас всегда ждут новые открытия.Два ключевых занятия «Исследователя»:открывать что-то новое и экспериментировать.
В отличие от аналитического стиля, исследование не ставит перед собой цель – найти истину, его задача – обнаружить нечто новое. «Исследователю» нужно знать, что скрывается за следующим углом, за вершиной следующего холма. Он в значительной степени следует своему чутью. «Исследователь» любопытен: он постоянно ищет новую информацию и новый подход к информации. Больше всего на свете он любит неожиданное, нестандартное и откровенно неприемлемое. Он берет то, что открыл, и импровизирует с ним. Ему неинтересны формулы и точные расчеты; он любит экспериментировать, играть, видеть, что можно сделать с тем, что обнаружил. Он всегда задает вопросы «Что еще?» и «Что если?».«Исследователь» любит бросать вызов предположениям и опровергать устои. Он обожает метафоры и сравнения.Как и «Инженер», «Исследователь» не боится рисковать. Однако он легко теряет интерес и больше любит экспериментировать, чем формулировать выполнимые решения.
В каждом из нас в той или иной степени сочетаются все эти четыре типа, просто один из них обычно выражен наиболее ярко. В зависимости от этого мы легче решаем проблемы определенных типов: «Дизайнеру» легче создать что-то новое, «Инженеру» – организовать процесс и внедрить результат, «Аналитику» – оценить ситуацию и подвести итоги, «Исследователю» – провести новый эксперимент и т. д.
Эффективное решение проблем всегда предполагает комбинацию стилей.
Зная тип принимающего решение свой и членов своей команды, вы сможете более эффективно выстраивать систему управления бизнесом, повышая его операционную эффективность за счет более осознанного и корректного построения «кадровой архитектуры». При которой сильные стороны ТОПов не дублируются и не конкурируют, а слабые – «подпираются» соответствующими заместителями или развиваются интенсивным обучением.
Практика показывает, что построенные с учетом такой типологии «команды»:
- Совершают на 35% меньше ошибок при оперативном управлении компанией
- Увеличивают более чем на треть выполняемость плановых показателей и операционных заданий
- Повышают качество взаимодействия структурных подразделений.
Что в конечном итоге увеличивает доходность компании, практически без дополнительных вложений.
Как же определить этот самый тип принимающего решение руководителя?
Не так уж и сложно – для этого используется интегральная оценка — комплексное системное тестирование собственников и ключевых топ-менеджеров компании с целью определения уровня их профессиональных и управленческих компетенций, связанных с принятием и реализацией управленческих решений.
Она проводится по уникальной методологии, основанной на интеграции моделей Баркера (AEDR) и Мельбурнском опроснике (VPPH) с учетом управленческих и мотивационных показателей (тест Адизеса + тест Герчикова).
У тестирования три основные модели:
- Самооценка – выявление личных компетенций руководителя, связанных с принятием решений, его сильных и слабых сторон.
- Оценка – оценка компетенций, связанных с принятием решений ключевых сотрудников компании с целью повышения их операционной эффективности и взаимодействия.
- Кадровое назначение – определение компетенций связанных с принятием решений необходимых для исполнения заданных служебных функций и должностных обязанностей новыми сотрудниками.
В результате формируется управленческое резюме тестируемого руководителя с оценкой уровня управленческих компетенций, связанных с принятием и реализацией управленческих решений и рекомендации по его профессиональному использованию.
Именно такой «умный», рациональный и системный подход к формированию управленческой команды любой компании вне зависимости от ее размера и отраслевой принадлежности позволит ей успешно развиваться в той самой новой экономической реальности, которая «…всерьез и надолго…»
