Как изучение опыта сотрудника помогает компаниям в период неопределенности

0
649
опыт сотрудников

Евгения Горбачева, лидер практики Employee ExperienceЕвгения Горбачева, лидер практики Employee Experience в «Культуре Инноваций».


В идеальном мире построение опыта сотрудника (Employee Experience, EX) должно стать частью стратегии компании. В условиях неопределенности контекст постоянно меняется, а стратегии пересматриваются — сложно планировать развитие даже на несколько лет вперед. EX не теряет своей актуальности, помогая найти причины наиболее острых проблем в бизнесе и устранить их.

Настало время небольших элегантных решений в области Employee Experience, которые дают быстрый и очевидный эффект.

Где сегодня полезно применить инструменты Employee Experience

инструменты Employee ExperienceКомпании по-прежнему привлекают людей, помогают им адаптироваться, стимулируют вовлеченность, стремятся удержать ценных специалистов. С распространением удаленной занятости и гибридного режима работы узких мест внутри этих процессов стало гораздо больше.

Чаще всего проблема видна сразу. Вырос показатель текучести кадров — значит, нужно поработать над удержанием; люди увольняются в первые месяцы работы — что-то не так с процессом адаптации; сотрудники не мотивированы и работают спустя рукава — есть пробелы в системе мотивации и вовлечения. В быстро меняющемся контексте найти причину возникшей проблемы бывает непросто. На помощь приходят инструменты Employee Experience.

Рассмотрим на примере пяти ключевых HR-процессов, как методология EX помогает обнаружить корень проблем.

  1. Адаптация

Исследования показывают, что 28% людей хотя бы раз увольнялись на испытательном сроке из-за разочарования в компании. Перед ними не поставили конкретных задач, руководитель не нашел времени с ними пообщаться либо они не поняли, как устроены процессы.

Если в компании есть прецеденты увольнений в первые недели или месяцы работы, не всегда нужно перестраивать весь процесс адаптации. Стоит проанализировать его со стороны опыта сотрудников и найти точки роста — что конкретно нужно изменить для выравнивания ситуации.

Например, человек устроился в ИТ-компанию. В течение первых рабочих недель ему не выдают доступы к корпоративным инструментам. При этом он ожидал, что будет работать в команде технологического лидера.

Результат: кроме того, что сотруднику неудобно выполнять свои задачи, его ожидания от компании не оправданы — он представлял себе работу другого уровня. У сотрудника возникают вполне обоснованные опасения насчет дальнейшей организации процессов и наступает разочарование.

Перестроив процедуру выдачи доступов новым сотрудникам, компания сможет избежать увольнений новичков и заметно улучшить их впечатления от периода адаптации. Одно небольшое изменение способно принести ощутимую пользу.

Обычно мы работаем сразу над несколькими такими “моментами правды”, и это дает отличный эффект.

  1. Удержание

В небольшой ИТ-компании сотрудники стали уходить после первого года работы. Все называли одну и ту же причину увольнений: в другой компании предложили больше денег. Наш опыт подсказывал, что причина ухода крылась не только в материальном вопросе.

Мы провели исследование и изучили, что не нравилось сотрудникам в работе. Оказалось, что первой и главной причиной ухода было несоответствие целей и задач обещаниям на старте работы. Человека нанимали на амбициозный проект, который не случился, а сопоставимого по масштабу не предложили.

На втором месте в рейтинге факторов увольнения было невнимание руководителя к потребностям сотрудников. Например, когда руководитель не объяснял, почему сотрудник получал не те задачи, на которые пришел. Третье место — проблемы с коммуникациями в команде. И только на четвертом месте — зарплата.

Когда есть первые три фактора, и человеку поступает более выгодное предложение с рынка, он соглашается и уходит. Возможно, если бы не было этих трех пунктов, то и четвертый не имел бы решающего значения.

Работать с удержанием можно точечно, в критически важных категориях персонала. Либо устранять каждый барьер по отдельности, в рамках небольших проектов по улучшению EX.

  1. Повышение вовлеченности

Если подразделение или отдел показывает слабые результаты работы, то стоит исследовать вовлеченность сотрудников — почему они не мотивированы достигать наилучшего результата и что им мешает. Здесь тоже хорошо работают методики Employee Experience.

Часто выясняется, что проблема вовлеченности лежит не в плоскости HR. Например, кадровое сопровождение в компании не вызывает вопросов, но есть другие административные процессы, которые демотивируют. В нашей практике такими проблемными зонами в компаниях были закупки или организация поездок — зачастую недочеты именно в этих процессах вели к потери времени и энергии большого количества сотрудников.

Решением может стать обучение команды, которая владеет процессом, принципам человекоцентричной разработки и работе с опытом сотрудников. Это поможет отделу выстраивать свой процесс не только для достижения прямых целей, но и учитывать интересы участников процесса.

В одной из компаний мы провели программу для отдела закупок. Это позволило команде выйти на новый уровень общения со стейкхолдерами и пользователями и предложить новые решения для оптимизации и улучшения процессов.

  1. Кадровое делопроизводство

С точки зрения опыта сотрудника в каждом HR-процессе можно выделить пять слоев, особенно они заметны на этапе адаптации:

  • процессы — как именно организована работа;
  • роли — какая роль отведена каждому сотруднику;
  • коммуникации — как устроен обмен информацией внутри компании;
  • эмоции — что испытывают сотрудники, выполняя свои задачи;
  • цели и смыслы — зачем они это делают.

Начинать трансформацию любого процесса нужно с базовых слоев. Важно изучить, насколько удобно организована работа в компании. Не стоит идти в пласт эмоций или смыслов, пока не решены проблемы в процессах.

Улучшить процессы в компании можно с помощью автоматизации. Для примера рассмотрим удаленный онбординг. Между принятием предложения о работе и подписанием трудового договора может пройти несколько дней, пока стороны собирают и формируют необходимые документы, ждут подписания. По данным сервиса HRlink, на этом этапе примерно 15% кандидатов отказываются от оффера, потому что получают более интересное предложение или разочаровываются в организации найма. Если бы процесс был автоматизирован и подписать трудовой договор можно было бы удаленно одним днем, количество отказов в процессе трудоустройства бы снизилось.

Например, сервис доставки здоровой еды Grow Food внедрил систему кадрового ЭДО. Это ускорило многие HR-процессы в компании. Прием удаленного работника теперь занимает меньше 40 минут, раньше на это требовалось несколько дней. Автоматизация позволила Grow Food нанимать больше сотрудников в регионах.

Внедрение кадрового ЭДО — пример небольшого проекта, способного улучшить опыт сотрудников на уровне организации процессов в компании. Это базовая потребность, от которой можно двигаться в более сложные материи.

  1. Формирование ценностного предложения работодателя

Если раньше бренд работодателя был маркетинговой категорией, то сегодня он неотделим от ценностного предложения работодателя (Employee Value Proposition, EVP). Обещания компании должны соответствовать тому, что в реальности получают сотрудники.

Для работы над ценностным предложением работодателя нужно понять текущий опыт сотрудников и выявить узкие места. Затем одновременно трансформировать проблемные процессы и менять убеждения людей, которые у них сложились на основе предыдущего опыта. Это масштабный проект, но и здесь слона можно съесть по частям: сосредоточиться на одной категории сотрудников или работать с отдельными пунктами ценностного предложения.

Одна компания позиционировала себя как лидера рынка в своем сегменте. Она транслировала эту идею сотрудникам внутри организации и кандидатам вовне. При этом персонал и соискатели считали офис компании морально устаревшим и не соответствующим позициям компании. Переезд в современный офис снял напряжение у сотрудников и стал точкой притяжения для желаемых кандидатов.

Как начать работать с опытом сотрудников

Изучение опыта сотрудника позволит посмотреть на все процессы в компании с точки зрения работающих в ней людей. Employee Experience тесно связан и с другими сторонами бизнеса, к примеру, с клиентским опытом (Customer Experience, CX). Если есть проблемы с точки зрения CX, вероятнее всего, они связаны с проблемами в опыте сотрудников, и начинать разматывать клубок стоит изнутри.

Employee Experience — это гибкий подход, позволяющий находить точки роста и причины проблем. Здесь хорошо работает метод test and learn: попробовать подход на каком-то одном процессе или отделе, реализовать несколько небольших кейсов и получить ощутимые результаты, постепенно расширять применение инструментов EX на процессы и подразделения. Постоянная работа с опытом сотрудников позволяет быстро адаптироваться к изменяющемуся контексту и держать руку на пульсе бизнеса, нейтрализуя проблемные участки.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here