Как справиться с сопротивлением команды и быстрее перейти на технологичные решения

0
1023
Как организовать работу распределенных команд, кейс IT-компании

Татьяна Мошкина, Управляющий партнёр компании IAS DigitalТатьяна Мошкина, Управляющий партнёр компании IAS Digital.


Переходить на технологичные решения всегда сложно.  Десять лет назад главной причиной перехода на ИТ-платформы был вопрос оптимизации бизнес-процессов в связи с ростом бизнеса, и тогда рынок активно пользовался глобальными решениями для автоматизации. Но настоящий вызов — менять зарубежные информационные системы на российские, так как этого требует изменившаяся экономическая и международная ситуация. Импортозамещение — главный тренд, и теперь рынок стоит перед вызовом: многие компании планируют перейти с SAP, Oracle и других иностранных решений на российские решения.

Почему команда сопротивляется изменениям?

Согласно исследованию Gartner,  среди основных факторов, влияющих на устойчивость организации, 70% опрошенных выделяют ИТ-инфраструктуру и операционную деятельность. Но в то же время команды сопротивляются внедрению новых информационных платформ, и этому есть много причин.

Во-первых, привычка: хочется остаться в старой системе, даже если она неэффективна и технически устарела. Часто в компаниях есть множество не интегрированных между собой систем, Excel-файлов и сложившийся привычный, далеко не эффективный процесс работы. Многие не хотят переучиваться и развиваться в темпе рынка..

Один из ярких примеров такого сопротивления — увольнения главных бухгалтеров финансового сектора во время реформы отрасли, которая заключалась в переходе некредитных финансовых организаций на новый единый банковский план счетов в 2017-2018 гг. Уже за год до этого некредитные финансовые организации — страховые компании, негосударственные пенсионные фонды, управляющие компании, профессиональные участники рынка ценных бумаг — начали активно готовить IT-инфраструктуру, менять свои информационные системы для ведения бухгалтерского учета под новые требования Банка России, которые должны были запуститься с 1 января 2018 года.

Увольняясь, главные бухгалтеры заявляли, что переучиваться не хотят, что система слишком сложная, и уходили в сферы, где им для работы не нужно было наращивать компетенции, например производственные компании. Сопротивление было настолько велико, что на рынке образовался дефицит главных и рядовых бухгалтеров  — буквально некому было работать, и это притом, что интеграторы смогли своевременно подготовить отраслевые специализированные ИТ-решения.

Замену специалистов пришлось искать в банковской сфере, так как банковские бухгалтеры уже понимали единый план счетов, понимали структуру проводок и обладали необходимым опытом. Мы стали рекомендовать привлекать в некредитные финансовые организации бухгалтеров из кредитных отраслей, чтобы уменьшить дефицит специалистов.

Во-вторых, сотрудников пугает неизвестность. Как только они узнают о том, что новая программа поможет оптимизации, их накрывает излишняя тревожность: “А вдруг меня уволят?”, “А вдруг я не справлюсь с обязанностями?” Это бесконтрольный процесс: чем меньше сотрудник знает о системе, тем выше уровень его потенциальных страхов.

В-третьих, сотрудники резонно беспокоятся о рисках. Как бы мы хорошо не обучили использованию новой системы, многим нужно время, чтобы адаптироваться. Сотрудники могут совершать ошибки, а ошибки могут приводить и к более серьезным последствиям для бизнеса компании, например, к формированию некорректной отчетности, несвоевременному предоставлению данных, проблемам с налоговой.

Обучение на проекте внедрения должно проводиться поэтапно. Мы в IAS Digital обычно проводим обучение в три этапа. Первый этап — это знакомство с типовым функционалом системы: показываем, каким образом устроена система, как выглядит интерфейс, насколько удобно работать в системе. В обучении важно делать акцент на преимуществе системы, подчёркивать, что система должна стать инструментом для облегчения работы сотрудника, а не наоборот.

Второй этап обучения — это обучение после доработки системы по требованию заказчика, когда система полностью готова к эксплуатации. На этом этапе мы вводим определенные операции вместе с сотрудниками по ролям пользователя и показываем, как сотрудник будет отражать операции в новой системе.

На третьем этапе мы готовим инструкции в виде настольных книг по ролям пользователя. У каждого пользователя  — индивидуально подготовленная для него инструкция. На этом этапе еще раз показываем функционал системы и еще раз отвечаем на все вопросы пользователя. Мы должны полностью убедиться в том, что пользователь готов к работе в системе.

Сам факт сопротивления часто недооценивается руководством компании. Информация об изменениях часто приходит как директивное указание, которое “нужно исполнить”. Как раз в таких случаях и происходит сильное отторжение, ценные сотрудники увольняются, а сам процесс внедрения может пойти не так, как планировалось. Крайне важно проработать коммуникации с командой. Информация о том, что новая система более современная, быстрая, и в ней больше функционала, должна дойти до каждого пользователя.

Механизм управления изменениями

Во время внедрения новых программ мы предлагаем запускать специальный механизм управления изменениями, который поможет сотрудникам понять, что даст новая система, и снизить тревогу и сопротивление. На разных стадиях проекта лучше использовать разнохарактерную коммуникацию. План коммуникаций по этапам проекта должен касаться всех — и рядовых пользователей тоже.

На стадии проектирования важно собрать рабочую группу из представителей разных департаментов — именно они станут агентами изменений и будут нести идеи изменений дальше — внутрь команды  Агенты изменений — лучшие друзья новой системы. Уважайте их опыт, подчеркивайте их возможность влиять на остальных сотрудников, помогайте им формировать способность отвечать на вопросы и критику.

Важный этап подготовки внедрения нового продукта  — это серия индивидуальных интервью с сотрудниками, которые должны описать существующую систему и поделиться тем, где она работает неэффективно. Но если коммуникация с командой проведена неправильно, то сотрудники, как правило, дают мало полезной информации, боятся, что их уволят за критику текущей системы.

Звучит абсурдно, но эта проблема есть почти в каждом проекте. Решение — в максимальной прозрачности коммуникаций. Сотрудники должны понять, что от их открытости, участия и поддержки зависит дальнейшая работа информационной системы. Рассказать о проблемах существующей системы — не значит “жаловаться”, это значит детально раскрыть информацию о том, где система могла бы работать лучше, фактически  помочь новой системе решить проблему.

Этап разработки не требует участия технических специалистов команды, а вот на этапе тестирования снова нужно работать с людьми. Частые ошибки на этом этапе — сотрудники вводят в систему неверные данные, забывают вносить данные в новую, а это критичный вопрос для успешной реализации проекта. Как вы видим в разных проектах, ответственные сотрудники случайно узнают о том, что им какое-то время нужно вносить данные сразу в двух системах — старой и новой, и это вызывает саботаж.

Делать двойную работу мало кто готов, но ведь и без полноценного тестирования система корректно работать не будет. Хороший способ справиться с этой сложностью — разработать новую систему мотивации сотрудников на время реализации проекта: пусть сотрудник получит вознаграждение за необходимость работать больше. Это поддержит команду в турбулентное время, а работа будет сделана качественно.

Для коммуникаций с сотрудниками можно задействовать всевозможные каналы донесения информации. По опыту это и информационные письма, и личные встречи, и вебинары, и даже плакаты в офисе. Чем больше и чаще сотрудник видит открытую и честную информацию о переходе на новое решение, тем меньше у него сомнений, вопросов и тем больше принятия. Видеть в команде, прежде всего, личностей, а не сотрудников — ключевой момент быстрого перехода на технологичные решения.

Об авторе:

Татьяна Мошкина – эксперт в управленческом консультировании крупнейших компаний финансового и нефинансового секторов, реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении комплексных информационных систем.

  • За последний год Татьяна успешно реализовала проекты по импортозамещению иностранных ИТ-решений для лидеров лизингового рынка, банковского сектора, негосударственных пенсионных фондов, страховых компаний.
  • Татьяна Мошкина руководила командой IAS Digital во время разработки и выпуска 4 типовых отраслевых решений, которые необходимы финансовому сектору в связи с переходом на стандарты ОСБУ Банка России. Решения уникальны автоматизацией блоков отчётности для РСБУ, НУ, МСФО, ФСБУ и отсутствием дополнительных расходов для клиента при обновлении релизов. Татьяна — выпускник Skolkovo EMBA, член Института присяжных бухгалтеров в области управленческого учёта (CIMA).
  • Возглавляет экспертный совет НАУФОР по отраслевым стандартам Банка России и формату XBRL, участник рабочих групп Объединенной лизинговой ассоциации.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here