Как уволить нежелательного сотрудника?

0
784
увольнение сотрудника

Лариса Грацианова, коуч, бизнес-тренер, старший преподаватель факультета управления университета «Синергия»Работодателю порой приходится нелегко, когда необходимо сформировать эффективный и слаженный коллектив. Требуется приложить немало усилий, чтобы привлечь ценных кандидатов и удержать их.  Но еще труднее бывает избавиться от тех, кто не оправдывает ожиданий или препятствует развитию компании. Как грамотно поступить в данной ситуации рассказывает Лариса Грацианова, коуч, бизнес-тренер, старший преподаватель факультета управления университета «Синергия».

Работник может стать нежелательным, если он:

  • Недостаточно добросовестно выполняет свои обязанности (при этом он может не допускать грубых нарушений), саботирует те дела, за которые невозможно получить серьезное наказание; ненадежен в договоренностях;
  • Сопротивляется обучению и внедрению любых изменений в компании;
  • Интригует, сплетничает, нередко искажает факты, провоцирует конфликты с коллегами или другими способами портит психологический климат в своем подразделении;
  • Постоянно чем-то недоволен, подвергает критике все, что происходит в компании;

Все эти черты обычно мешают коллегам и руководителю, но, к сожалению, не являются законными причинами для увольнения. Стоит хорошо подумать, насколько данный человек неисправим и вредоносен. Действительно ли ваше решение расстаться с ним окончательно и бесповоротно. Если да, то стоит действовать.

Как же избавиться от такого человека законным путем?

К сожалению, быстро сделать это обычно не получается. Но обладая достаточным терпением, можно добиться желаемого.

Если проблема заключается в качестве работы сотрудника, то доступны следующие цивилизованные методы:

  1. Пересмотр системы премирования. В какой степени она позволяет учитывать качество и оперативность выполнения задач? Если она эффективна, тогда недобросовестные, неэффективные сотрудники вполне справедливо останутся без премий.
  1. Внедрение системы мотивации в компании, позволяющей учесть именно те критерии, по которым подобным людям трудно будет получить высокий балл. Но эту систему придется применять в рамках системы оценки всего персонала, а не в выборочном порядке. Оценка персонала, которая может стать поводом для принятия управленческих решений, законна только при условии, что Положение об оценке персонала утверждено руководством компании, доведено под подпись до участников оценки, а регламент организации и проведения оценки соблюден. Взять и внезапно подвергнуть оценке отдельно взятого неугодного сотрудника мы не имеем права.Такое возможно, например, если использовать подход по принципу оценки «360 градусов» (он позволяет учесть мнения самых разных категорий его коллег) и включить в анкету пункты, связанные с выявлением негативных форм поведения. Преимуществом оценки «360 градусов» является анонимность «экспертов», заполняющих оценочные анкеты. Соответственно, высказать негативное мнение им проще. Тем более что итоговый рейтинг сотрудника подсчитывается на основе совокупного мнения оценщиков.Понизить оклад, указанный в штатном расписании, работодатель не имеет права. Но в данном случае низкий балл по результатам деловой оценки станет поводом для снижения дополнительных вознаграждений (надбавок, бонусов) или полного их лишения. Кроме того, работникам необходимо сообщать о результатах оценки, что является дополнительным моральным воздействием.
  1. Тщательный контроль над соблюдением трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, чтобы заручиться фактами нарушений, если таковые имеются. Но следует помнить, что стандарты дисциплины в этом случае должны распространяться на всех сотрудников компании, а не на него одного. За нарушения можно приказом руководителя объявлять выговор, строгий выговор и т.п. В любом случае, это факты, укрепляющие вашу позицию в случае жалоб неугодного сотрудника во внешние инстанции.
  1. Продумать что удерживает данного сотрудника в компании кроме заработка. Что для него существенно? Иногда достаточно каких-либо нововведений в процессы (не надуманных, а полезных для организации), чтобы недостаточно компетентный и недобросовестный сотрудник захотел уволиться. Реорганизация, следствием которой будет такое преобразование структурного подразделения, сферы должностных обязанностей, условий работы, которые лишат его возможности влияния, снизят статус его должности и т.п., может подтолкнуть человека к уходу. Например, в результате объединения нескольких отделов в департамент руководители этих отделов оказываются пониженными в статусе, т.к. между ними и уровнем топ-менеджмента добавляется еще одно звено.
  1. Изменение требований в должности, которые будут требовать от него новых важных компетенций, на развитие которых потребуется время и усилия.
  1. Внесение изменений в должностную инструкцию, обоснованных организационными изменениями, но такими, с которыми работник, скорее всего, не захочет согласиться. При этом изменения нужно суметь аргументировать объективной необходимостью. По закону работодатель имеет право вносить изменения в должностную инструкцию по своей инициативе, если работнику не добавляется принципиально новых обязанностей. В рамках существующих обязанностей нагрузка может возрасти. Судебная практика показывает, что сделать это возможно, если у работника не будет повода говорить об изменении трудовой функции. Данную ситуацию можно считать изменением норм труда, для которого предусмотрен специальный порядок (ст. 160–162 ТК РФ).
  1. Можно воспользоваться ситуацией, когда по объективным причинам в организации необходимо сделать перестановки, в результате которых работник переводится на другую должность. Если предполагаемые перестановки работника не устраивают, он вправе отказаться от них. Но когда невозможно сохранение за сотрудником предыдущей должности по ряду веских причин, даже без его согласия работодатель может расторгнуть трудовой договор. Так, работодатель вправе настоять на изменении должности при следующих обстоятельствах: ЧП, острая необходимость заменить уволенного или временно отсутствующего сотрудника, необходимость усилить контроль на предприятии или привлечь к выполнению конкретной работы более сильных специалистов и т.п. (ст.72.1 ТК РФ).
  1. Если есть возможность действительно провести сокращение, то нужно принять к сведению требования к организации сокращения, предусмотренные п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ. Важно, чтобы работник не мог быть отнесен к категории сотрудников, которых нельзя сокращать, и к категории, обладающей преимущественным правом остаться на работе. При этом в организации в течение ближайших 2 месяцев не должно появляться вакантных должностей, которые могли бы устроить данного сотрудника (т.к. ему обязаны предложить занять вакантные должности). Кроме того, данная должность не должна появиться в штатном расписании вновь после увольнения сотрудника. Сокращение штата тоже нужно уметь обосновать объективными причинами, строго следуя нормам трудового законодательства.
  1. Провести переговоры с сотрудником и предложить расстаться «по соглашению сторон». В случае необходимости можно предложить ему выгодные условия увольнения (например, выплату определенной суммы). Но нельзя оказывать прямое давление или допускать угроз, чтобы не дать ему повода обвинить вас в нарушении закона.

Если дело в личностных особенностях и неэтичном поведении сотрудника, то применимы методы психологического воздействия:

  1. Сокращение количества неформальных коммуникаций с таким работником со стороны коллег, вплоть до полного игнорирования (за исключением деловых вопросов). Со стороны руководителя стоит ограничиться подчеркнуто формальным общением в рамках его должностных обязанностей. Но действовать следует осторожно и постепенно, т.к резкое изменение поведения коллег может выглядеть явным заговором, обозлит человека и подтолкнет к мести.

Важно отметить, что «платить» сотруднику «той же монетой» (подстраивать ему неприятности, лгать, грубить и т.п.) тоже не стоит. Это не только неэтично, но и малопродуктивно, т.к. вряд ли поможет вынудить его уволиться, зато создаст повод для встречных претензий и деструктивных действий в адрес работодателя.

  1. Если неугодный сотрудник пойман на лжи, совершает явные нарушения этики, которые недопустимо игнорировать, то можно вызвать его на открытый разговор по этому поводу. Но важно при этом не позволять себе опускаться до его уровня, не нарушать этику делового общения о своей стороны, не поддаваться на его провокации.

Кстати, нарушение корпоративных стандартов поведения (если они сформулированы и зафиксированы в соответствующем документе) также может стать поводом для санкций.

Если он допускает клевету, распространение ложных слухов, разглашение конфиденциальной информации, то можно пригрозить ему уголовной ответственностью и даже привлечь его в реальности. Как правило, в ситуации подтверждения подобных фактов субъект предпочитает тихо уволиться, нежели доводить дело до публичного разбирательства.

Хедхантинг наоборот

Есть еще один метод, который применим, если все предыдушие методы неуместны или бесполезны. Лучше решить проблему деликатно, чтобы не провоцировать человека на конфликт и желание отомстить.

Это можно назвать «хедхантингом наоборот». Этот метод подойдет в том случае, если человек неугоден не по причине его явного непрофессионализма или явно негативных черт личности, а по другим, более субъективным причинам. «Хедхантинг наоборот» заключается в том, чтобы внешний рекрутер подобрал для данного сотрудника подходящую вакансию, которая оказалась бы для него привлекательной, с учетом его ведущих мотиваторов (не только в смысле оплаты труда, но и, возможно, благодаря условиям труда: требования к работникам пониже, работа попроще, название должности покрасивее и т.п.). Предложение о работе происходит так, как будто рекрутер выполняет заказ другого работодателя по закрытию вакансии. Договоренность с настоящим заказчиком остается в тайне.

В этом случае у работника появляется возможность уйти, «сохранив лицо», а у работодателя – расстаться с неугодным за более короткий срок и с минимальным риском для себя. Недостатком данного метода является лишь необходимость финансовых затрат на услуги рекрутера.

Ограничения

Есть еще несколько ограничений, которыми работодатель не должен пренебрегать в отношении такого работника:

  • Сокращать его должность только для того, чтобы избавиться от него, и в течение этого года вернуть эту же должность в штатное расписание (см. ТК РФ);
  • Напрямую высказывать ему предложение уволиться по собственному желанию (принуждение к увольнению также незаконно);
  • Всевозможные формы психологического терроризма (моббинг, буллинг), которые выражаются в очевидном и регулярном ущемлении прав работника, унижении его достоинства прилюдной критикой, высмеивании, угрозах, преднамеренном ограничении его возможностей, связанных с выполнением служебных обязанностей (доступа к клиентской базе, использованию оборудования и материалов и т.п.), предъявлении завышенных требований к нему одному на фоне умеренных требований к другим (двойные стандарты) и т.п.

В любом случае опора на законодательство, корпоративные регламенты и проведение переговоров позволит с большей вероятностью достичь успеха и минимизировать риск ответных деструктивных действий со стороны бывшего сотрудника.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here