Новосёлова Анастасия Геннадьевна, бизнес –технолог и HR-эксперт.
HR-кейс: внедрение HR системы по найму, подготовке и управлению персоналом
Компания (малый бизнес) с успешной коммерческой историей и минимальным (до 7 человек) штатом сотрудников.
С помощью внедрения системы управления персоналом и всех элементов HR достигнуты следующие результаты:
— масштабирование бизнеса и автоматизации производства (увеличение количества и маржинальности проектов);
— вывода собственника из операционного управления сотрудниками.
Клиент: маркетинговое агентство, направления деятельности:
— выстраивание системного маркетинга;
— упаковка и продвижение образовательных проектов / он-лайн школ «под ключ»;
— продюссирование клиентских проектов.
HR-проект:
Заказчик проекта: собственник компании;
Длительность проекта: 4 месяца;
Краткосрочные результаты: пошаговое внедрение HR системы / трудоемкость проекта для собственника – 4-6 часов в неделю.
Долгосрочные результаты: построение системы управления персоналом под задачи
— масштабирование бизнеса и автоматизации производства (увеличение количества и маржинальности проектов);
— вывода собственника из операционного управления сотрудниками;
Кратко:
Компания успешно осуществляет коммерческую деятельность и быстро разрабатывает и внедряет новые направления работы и инструменты.
Клиентская база расширяется, растет лояльность клиентов и востребованность продуктов компании. Проектов становится больше, для обработки и реализации этих проектов нужны эффективные команды сотрудников во всех направлениях деятельности.
Отсутствие HR системы по найму, подготовке, управлению сотрудниками тормозит развитие бизнеса и ограничивает собственника в количестве и масштабе проектов, которые компания может взять в производство.
В результате построена система HR с «0», которая покрывает потребности развивающегося бизнеса, позволяет запускать и открывать новые направления и обеспечивает решение всех HR задач.
Инструменты и элементы для HR – системы подобраны с учетом особенностей производственных процессов, а также управленческих и личностных особенностей собственника — минимизацию участия в операционном управлении сотрудниками.
Система построена с запасом эффективности и актуальности на 2-3 года вперед.
Ситуация:
Ядром и генератором идей и технологий работы является собственник и основатель компании. Бизнес динамично развивается на рынке более 7 лет. Собственник изначально реализовывал системный подход к выстраиванию бизнеса на масштабируемых кейсах и технологических инструкциях. Операционное управление сотрудниками и коммуникация с ними не входят в область сильных сторон собственника, есть ярко выраженные стремление дистанцироваться от повседневного и личного взаимодействия с исполнителями.
Изначально компания использует эффективные инструменты для управления производственным процессом:
— управление проектами и коммуникацию в task-manager Asana;
— корпоративный портал с размещенными в нём технологическими инструкциями и материалами обучения;
— политику разграничения каналов связи и хранения информации;
— разработанные и внедренные принципы корпоративной культуры, взаимодействия и рабочего поведения.
Исполнители подбирались как фрилансеры на проекты и как внештатные сотрудники. Основное ядро исполнителей работает дистанционно в формате частичной занятости.
Работа команды строится по технологии Agile – с еженедельными планерками и постановкой и контролем выполнения задач. Для решения задач юридического и бухгалтерского сопровождения бизнеса привлекаются внешние эксперты.
Как таковых HR процессов и элементов системы HR в компании не существовало, т.к. работа с персоналом велась в рамках производства отдельных проектов и направлений и в рамках исполнения конкретных технологических инструкций и задач.
Изначальным запросом собственника на HR-консалтинг было выстраивание системы создания и обновления оргполитики (инструкций работы и управления эффективностью), а также создание набора инструкций для внедрения подбора и дальнейшей долгосрочной работы с сотрудниками под возрастающие объемы бизнеса.
Решение в теории:
Пошаговое внедрение с «0» за 12 рабочих недель всех элементов системы управления персоналом, учитывающей особенности производственного процесса и управленческой модели собственника.
Реализация hr-проекта на практике:
Основные этапы проекта:
- Анализ информации, полученной от клиента.
- Выбор методики и технологии внедрения.
- Подбор инструментов, сервисов и технологий для отдельных элементов HR системы.
- Создание и планирование этапов, последовательности выполнения проекта и конкретных шагов каждого этапа.
- Пошаговое внедрение проекта с коучинговым HR сопровождением.
- Интеграция всех элементов HR системы.
Для реализации изначального запроса клиента были проанализирована следующая информация:
- Продукты и направления деятельности компании.
- Предпочтительные технологии управления и работы собственника.
- Используемые практики поиска и подбора исполнителей.
- Целевая модель и предполагаемая оргструктура бизнеса после масштабирования.
- Наполнение корпоративного портала.
- Процесс управления исполнителями, систему постановки и контроля задач в действующему проекту.
- Особенности технологии ведения проектов.
- Операционные инструкции сотрудников.
- Сервисы и встроенные возможности ИТ – платформ, используемых компанией.
В процессе анализа были выявлены сильные стороны управленческой культуры компании, которые можно результативно использовать в предстоящем HR внедрении, а также области, нуждающиеся в дополнительном усилении и проработке в ходе проекта.
На основании этого была выбрана методика внедрения, наиболее экологичная компании – Agile.
Проект был спланирован как последовательность 1-2х недельные спринты, каждый из которых подразумевал фокусную концентрацию на очередном элементе работы.
Так обеспечивалась технология работы, привычная для производственного процесса компании и позволяющая качественно отработать каждый этап, идти последовательно по шагам и увидеть результат каждого этапа.
После окончания спринта очередной элемент HR системы внедряется в оперативную работу – и начинается новый спринт. Методика работы короткими спринтами позволяет гибко вносить изменения и «есть слона по кусочкам» — работать короткими понятными задачами.
Для планирования спринтов проекта и конкретных шагов – задач внутри каждого спринта была использована система управления проектами клиента – Asana.
Каждый спринт состоит из конкретных шагов – задач, содержащих:
- назначение ответственного исполнителя (с возможность делегирования);
- сроков исполнением;
- описанием формата результата каждой задачи;
- описание действий по реализации каждой задачи;
- конкретными ссылками на инструкции, описания, формы документов и используемые материалы.
Asana, таким образом, стала одновременно планом и инструкцией по внедрению, инструментом управления задачами и единым информационным полем проекта, где вся информация и материалы привязаны к структуре проекта.
В начале проекта были запланированы базовые системообразующие элементы – разработка HR стратегии и организационной структуры и политики. На это были отведены самые длинные спринты и запланированы очные сессии работы с HR – консультантом.
| Наименование спринта (1 спринт = 1-2 рабочие недели) | Задачи и мероприятия в рамках спринта |
| Спринт 0. Подготовка проекта | 0.1. Выявление потребностей клиента в HR системе |
| 0.2. Снятие информации об имеющихся элементах HR клиента | |
| 0.3. Анализ информации и выявление force и gaps | |
| 0.4.Подбор метода внедрения и дизайна элементов HR системы | |
| 0.5. Создание и планирование проекта в Asana | |
| 0.6. Презентовать проект клиенту | |
| 0.7.Согласовать с клиентом timeline проекта | |
| 0.8. Запланировать следующий шаг: выход на спринт 1 | |
| Спринт 1. Стратегия бизнеса и HR стратегия | 1.1. Стратегический документ развития бизнеса на 1 год |
| 1.2. Цели и политика в области HR | |
| 1.3. HR стратегический документ | |
| 1.4. Бюджетирование расходов на HR | |
| 1.5.Синхронизация / согласование стратегий | |
| Спринт 2. Орг.структура / бизнес -процессы / регламенты | 2.0.Предварительное изучение информации по БП |
| 2.1.Пройти обучение по построению оргполитики | |
| 2.2.Разработать орг.структуру операционной деятельности и развития | |
| 2.3.Выявить и описать основные бизнес — процессы | |
| 2.4.Составить реестр рабочих операций с ответственными | |
| 2.5.Разработать инструкции по операциям | |
| 2.6. Разработать показатели эффективности и формат результата | |
| 2.7. Разработать чек- листы самопроверки сотрудников | |
| 2.8. Разработать чек — листы проверки выполнения БП для PM | |
| Спринт 3: Управление эффективностью сотрудников | 3.1. Пройти обучение по управлению эффективностью сотрудниками |
| 3.2.Внедрение цикла PDCA и Agile-спринтов | |
| 3.3.Внедрение папки сотрудника | |
| 3.4.Внедрение инструментов контроля | |
| 3.5.Внедрение процедуры улучшения показателей и качества | |
| 3.6.Разработать БП и регламент по улучшению качества | |
| 3.7. Внедрить KPI процессов и их моноторинг | |
| 3.8.Разместить информацию на корпоративном портале | |
| 3.9.Подготовить PM / операционного руководителя | |
| 3.10. Внедрить месячные фокусы / отчет / рейтинг эффективности | |
| Спринт 4: подбор персонала | 4.1. Пройти обучение по БП подбора персонала |
| 4.2. Потребности в персонале и план — график подбора | |
| 4.3.Профили и чек -лист должностей | |
| 4.4. УТП и объявления для размещения | |
| 4.5. Сформировать положительный HR бренд | |
| 4.6. Методы отбора и проверки | |
| 4.7. Шаблоны и скрипты взаимодействия | |
| 4.8. Выбор и подготовка исполнителя | |
| 4.9.Запуск процесса подбора персонала | |
| 4.10. Автоматизация | |
| Спринт 5: адаптация и испытательный срок | 5.1. Пройти обучение по БП адаптации |
| 5.2.Первый день нового сотрудника | |
| 5.3.Структура Welcome — курса новых сотрудников | |
| 5.4.План работы на испытательный срок | |
| 5.5.Разместить информацию на корпоративном портале | |
| 5.6.Автоматизация контроля прохождения ИС | |
| Спринт 6: кадровое делопроизводство | 6.1. Пройти обучение по КДП |
| 6.2.Определить стратегию оформления трудовых отношений | |
| 6.3.Сделать документы по шаблонам | |
| 6.4. Выбрать исполнителя по КДП | |
| 6.5. Передать исполнителю пакет инструкций и шаблонов документов | |
| 6.6.Внедрить чек -лист мониторинга рисков | |
| Спринт 7: система мотивации | 7.1. Пройти обучение по разработке мотивации |
| 7.2. Провести мониторинг рынка зарплат по должностям | |
| 7.3. Описать принципы премирования и депремирования | |
| 7.4. Разработать бонусные схемы | |
| 7.5. Сделать модельный расчет на действующих сотрудниках | |
| 7.6. Разработать регламент о мотивации | |
| 7.8. Презентовать сотрудникам | |
| 7.9. Внести изменения в кадровые документы | |
| 7.10. Разместить описание на корпоративном портале | |
| Спринт 8: обучение сотрудников | 8.1. Матрица компетенции должностей |
| 8.2. Карьерные и профессиональные вектора | |
| 8.3. Структура и содержание обучения сотрудников | |
| 8.4. Структура и содержание обучения руководителей / PM | |
| 8.5. Скомпоновать готовые материалы обучения | |
| 8.6. Выявить внутренних тренеров и наставников | |
| 8.7. Поставить задачи по разработке материалов обучения | |
| 8.8. Внедрить внутреннее обучение на повышение качества | |
| 8.9. Разработать чек- листы обучения | |
| 8.10. Разместить материалы на корпоративном портале | |
| 8.11. Презентовать сотрудникам | |
| Спринт 9: оценка и развитие сотрудников | 9.1. Разработать карьерные и профессиональные вектора |
| 9.2. Структура и процедура Development Dialog | |
| 9.3. Индивидуальный Development Plan сотрудника | |
| 9.4. Описание принципов и регулярности оценки | |
| 9.5. Разместить процедуру на корпоративном портале | |
| 9.6. Презентовать сотрудникам систему оценки и развития | |
| 9.7.Назначить дату оценки в текущем году | |
| 9.8. Провести оценку в текущем году | |
| 9.9. Разработать Development Plan сотрудников | |
| 9.10.Запланировать на следующий период / передать ответственному | |
| Спринт 10: внутренние коммуникации | 10.1. Канал обратной связи с сотрудниками |
| 10.2.Канал информирования и ознакомления сотрудников | |
| 10.3. Информационные поводы для общения с сотрудниками | |
| 10.4. Автоматизация согласований документов | |
| 10.5. Автоматизация обработки запросов сотрудников | |
| 10.6. Геймификация и командные награды | |
| 10.7. Опрос лояльности и вовлеченности сотрудников | |
| 10.8. Визуализация учета рабочего времени и отсутствия сотрудуников | |
| 10.9. Сторителлинги успехов | |
| 10.10. Передача исполнителю внутренних коммуникаций | |
| Спринт 11: настройка KPIs HR процессов | 11.1. Определить актуальные KPI HR для мониторинга |
| 11.2.Источники данных для мониторинга | |
| 11.3.Автоматизация и настройка отчетности | |
| 11.4. Планирование целевых показателей | |
| 11.5.Сбор данных предыдущих периодов | |
| Спринт 12: интеграция системы | 12.1. Проверка элементов системы |
| 12.2.Промежуточная оценка работоспособности элементов | |
| 12.3.Проверка соединения элементов системы | |
| 12.4.Общий чек-лист | |
| 12.5.Внедрение PDCA для улучшения системы |
Дизайн элементов HR системы был подобран под компанию клиента и отвечал на вопрос, как именно должен быть построен и из чего должен состоять подбор, адаптация, обучение, мотивация, развитие сотрудников, администрирование трудовых отношений.
Все элементы были нацелены на отсутствие персоналозависимости и максимальную привязку к дистанционным и технологически автоматизированным способам реализации.
Дизайн разработан путем подбора результативных HR практик, которые подходили имеющимся производственным процессам и особенностям управленческой культуры:
- технологии проведения собеседований – дистанционные (что вводило дополнительные требования к скрипту собеседований и проверке безопасности);
- в адаптации сотрудников система наставничества заменена пошаговым обучением;
- для оценки и развития сотрудников выбран метод ежегодного развивающего диалога;
- предусмотрено развитие корпоративного портала, который из развлекательно-информационного компонента корпоративной культуры являлся инструментов управления развития и обучения сотрудников;
- кадровое делопроизводство помещено на уже используемый клиентом сервис Контур-Эльба.
В ходе проекта осуществляется еженедельная коучинговая HR – поддержка, обеспечивающая сопровождение, обучение и мониторинг хода проекта. Коучинг направлен на вход в спринт и завершение спринта, внесение изменений в задачи проекта и консультационное сопровождение реализации задач проекта.
