Как правило, сотрудники компаний тонко чувствуют умение начальства распределять задачи внутри команды. Как показывает практика, не все обязанности руководитель должен и может делегировать. Существуют зоны ответственности и функции, которые управляются и разрабатываются исключительно собственником бизнеса. Какие функции руководителю стоит выполнять самостоятельно, рассказал Илья Петров, генеральный директор компании Moulin Villa.
Грамотно передавать сотрудникам определенные задачи или полномочия умеет не каждый руководитель. При этом делегирование — один из базовых управленческих навыков, как у топ-менеджмента, так и у предпринимателей. Если управленец вовремя отдает некоторые задачи подчиненным, это может сэкономить ему и его компании время, деньги и другие ресурсы.
Согласно исследованию Gallup, средняя выручка компаний из списка Inc.500, где преобладают руководители с умением делегировать, на 33% выше, чем у тех, чьи руководители используют этот навык на низком профессиональном уровне. Чтобы бизнес работал эффективно, нужно научиться правильно делегировать. Нельзя работать самому надо всем — это утопия. При этом есть функции, которые нельзя поручить сотрудникам.
Стратегические решения
Стратегия — это некоторое предвосхищение планируемого результата. Она всегда про будущее компании. Руководителю важно понимать, куда двигается его дело, где оно окажется в определенный момент и, в каком состоянии. Нет прямой дороги к успеху, самый правильный путь с большим количеством пересадок.
Поэтому время от времени владельцу, акционеру или руководителю нужно пересматривать поставленные задачи и решать, какие из них являются определяющими для бизнеса, а какие нет. Стратегические задачи относительно развития бизнеса точно нельзя поручить сотрудникам, поскольку менеджмент компании, как правило, сосредоточен только на операционных и тактических задачах.
Сотрудники всегда мыслят либо в прошедшем времени, либо думают о текущем положении дел. Они не могут принимать решения про будущее, соответственно, это задача для визионеров. Такая роль может принадлежать только собственнику компании, который смотрит вперед и видит разные горизонты планирования. Чем дальше этот горизонт, тем больше масштаб руководителя. Конечно, в связи с меняющейся геополитической и социально-экономической ситуацией, горизонты планирования множества компаний значительно сократились. Теперь мало кто может строить планы на годы вперед, компании планируют ближайшие месяцы, другие обходятся только неделями.
Даже опытные CEO, как правило, выполняют исполнительскую функцию в крупных корпорациях и реализуют решения, которые приходят «сверху» от совета директоров или от руководителя компании. Они могут принимать решения, но не оценивать их долгосрочное значение, а также им сложно определять, какие методики развития бизнеса нужны на данном этапе роста. Поэтому высшему руководству компании нужно придерживаться намеченной стратегической линии для своих сотрудников и корректировать ее при необходимости, ведь все риски и ответственность лежат только на нем.
Наем сотрудников
Бизнес делают люди, поэтому, на мой взгляд, умение нанимать квалифицированные кадры, чтобы собрать сплоченную команду, — один из ключевых навыков успешного руководителя. Все начинается с коллектива и именно людям, находящимся в нем, впоследствии вам нужно будет делегировать определенные функции, поэтому важно «отсматривать» кандидатов на работу самостоятельно. Руководитель должен видеть человека и понять, подходит ли он компании и сможет ли влиться в коллектив.
Даже если в компании есть сильный HR-отдел, управленец должен самостоятельно проводить финальные собеседования с кандидатами. HR-специалист во время знакомства с потенциальным сотрудником может рассказать про ценности компании и отобрать человека на должность по определенным компетенциям, но не сможет выяснить, насколько он будет эффективен в работе и разделяет ли он видение компании. Мы всегда стараемся сформировать ценностную культуру, чтобы бизнес эффективно работал, и важно, чтобы каждый участник команды разделял эти ценности.
Руководитель в процессе личного диалога с кандидатом сможет выяснить, совпадают ли их профессиональные ценности, а возможно, даже личные. Ведь кандидат может быть крутым специалистом, но будет не эффективен в определенной команде.
Часто к нам на собеседование приходят люди из больших компаний, которые заинтересованы в достойном заработке, но в процессе переговоров с такими кандидатами, становится ясно, что в компании они не уживутся, поскольку в нашем деле другие бизнес-процессы.
Руководителю нельзя делегировать наем кадров, потому что стратегически важно знать людей, которые хотят работать в вашей компании, и понимать, насколько эффективно они смогут показывать результат в своей работе и при взаимодействии с командой.
Переговоры с крупными клиентами
В среднем и крупном бизнесе руководителю нельзя отдавать на откуп сотрудникам переговоры с крупными клиентами. Если заказчик/деловой партнер занимает в клиентском портфеле более 20%, то конечно, как минимум, несколько раз в год руководитель или собственник бизнеса должен проводить с ним переговоры, составлять стратегический план работы. Например, в продажах руководитель с клиентом обсуждают планирование сбыта и стратегических акций на следующий год, выясняют, каких результатов нужно добиться и прочее.
Клиент видит в собственнике эксперта отрасли. Для него важно понимать, как партнер мыслит, может ли принести компании какие-то крупные объемы поставок или найти решения в сложных задачах, с которыми неминуемо сталкивается любой проект, а значит, и сам заказчик при его реализации.
Например, мы сотрудничаем с одним из крупных маркетплейсов, у которого был план вырасти в 2,5 раза. Чтобы реализовать эту задачу, маркетплейсу нужны сильные партнеры, которые готовы совершать крупные поставки. Я вел переговоры с партнерами лично, потому что каждому из нас важно видеть людей, с которыми мы сотрудничаем и добиваемся общих целей.
Общение с инвесторами
Каждый бизнесмен предвосхищает, каких результатов он хочет добиться в бизнесе и, какую ценность его дело должно принести. Если в вашем бизнесе есть привлеченный капитал, то нельзя делегировать сотрудникам переговоры с крупными инвесторами. Ведь только у визионера всегда есть видение конечного результата, именно он должен рассказывать инвестору о вдохновляющей идее бизнеса и о том, где компания, на его взгляд, окажется в будущем. У акционера всегда есть идея, к которой нужно прийти, но решения на пути к ее достижению могут меняться.
Важно, чтобы рассказ управленца коррелировал с нарративом, который в нем присутствует. Чем ближе «история успеха» к нарративу, тем лучше. По моему опыту, часто инвесторы дают деньги не компании, а человеку, управляющему ей и знающему свое дело, а также его репутации. Даже в среднем бизнесе коммуникацию с «дающей стороной» часто ведут не топ-менеджмент, а его собственники.
Важно держать на контроле всю коммуникацию с инвесторами. Например, если вы собираетесь оформить какие-то детали сотрудничества, обязательно погружайтесь во все нюансы и продолжайте держать связь с инвестором и на стадии оформления документов. Даже, если ваш корпоративный юрист занимается оформлением бумаг, указывает на мелкие пункты договора, которые вы не обсудили с инвестором, то самое время направить несколько писем или встретиться лично. Лучше обсуждать все условия сразу и напрямую, это повышает уровень доверия между вами и свидетельствует об обоюдной заинтересованности в общем деле.
Все остальное я бы советовал делегировать. При грамотном распределении различных задач между командой, регулярные действия и операционные функции будут выполняться ежедневно и последовательно, а у руководителя будет оставаться достаточно времени для поиска новых идей и принятия стратегических решений.
