От бюрократии к наградам за неудачи: как Кока-Кола стала обучающейся организацией

0
498
мотивация сотрудников на обучение

Перевод и расшифровка: компания TEAMLY


Есть много статей о том, как важна атмосфера в компании, чтобы люди могли свободно обмениваться знаниями. Но у руководителей и рядовых сотрудников они вызывают только раздражение. Руководители думают: «Зачем тратить час драгоценного времени на пустую болтовню, ничего же не успеем». Сотрудники думают: «Сейчас я откровенно выскажу свое мнение, и меня уволят». Давайте посмотрим, как компании Кока-Кола удалось сломать эту систему.

Какую организацию можно назвать обучающейся?

Очевидно, ту, что обучает сотрудников. Но речь не о формальном обучении по типу курсов и тренингов — здесь работники в первую очередь общаются и учатся друг у друга. Обмен знаниями в такой организации — это естественный и непрерывный процесс, который происходит как само собой разумеющееся.

О том, как организации становятся обучающимися, поговорим на примере Кока-Колы. В последние годы компания изменила свою политику и сделала упор на обучение сотрудников. Об этом пути рассказала Тапасуи Шандель, руководитель отдела талантов и развития Кока-Колы. Да-да, там действительно существует такой отдел.

Модель обучения Кока-Колы

Для своей модели обучения Кока-Кола использует простую и наглядную метафору колеса:

модель обучения Кока-Кола

Поговорим подробнее о каждом его компоненте.

  1. Ось колеса, то есть основа компании — это ее культура. Ценности и модели поведения отвечают за постоянное движение, синхронность процессов, понимание задач. Здесь главный принцип — лидерство. Именно лидеры транслируют установки, определяют цели, мотивируют, показывают пример для подражания. Это значит, что они должны в первую очередь сами практиковать то, что ожидается от сотрудников.
  1. Затем идут спицы — сквозные процессы компании, в которых задействованы сотрудники из разных подразделений. Допустим, когда компания участвует в тендере, нужно собрать уйму разных документов: от технической документации до дипломов сотрудников. Такая глобальная задача требует участия каждого.
  1. И, наконец, третий компонент — шины. Это знания, софт, активы — материальные и нематериальные.

Почему Кока-Кола решила стать обучающейся организацией?

В 2016 Кока-Кола решается на серьезные перемены. Стало ясно, что для активного роста нужно уйти от «традиционного» строя компании. Что же с ним было не так?

  1. Строгая иерархия. К работникам относились как к подчиненным, а не партнерам. Им доверяли слишком мало решений, а статус определялся полномочиями, а не знаниями и навыками.
  2. Работники разных подразделений мало сотрудничали друг с другом. И из-за этого часто не понимали общих целей и задач компании.
  3. Сотрудники в целом недостаточно общались — в таком положении трудно обучаться, делиться знаниями и опытом.
  4. Ошибки воспринимались как провалы, а не ценные уроки. Поэтому работники избегали их и боялись идти на риски.

Первый шаг — изменить менталитет

Стало ясно, что для дальнейшего роста нужно пересмотреть корпоративную культуру. Кока-Кола решила начать с моделей поведения — избавиться от старых и привить новые. Задача сложная, ведь изменения должны были охватить тысячи сотрудников по всему миру.

Тогда компания собрала топ-50 руководителей и попросила выявить установки, которые способствовали и, наоборот, препятствовали росту. Позже руководители начали делиться идеями и работать сообща: проводить семинары, массовые опросы и фокус-интервью, общаться с сотрудниками и поставщиками.

Во время семинара по дизайн-мышлению в Атланте они определили главные черты менталитета роста:

  • Любопытство — чем больше вопросов задают сотрудники, тем больше знаний они принесут компании.
  • Гибкость — нужно уметь подстраиваться под меняющиеся условия.
  • Демократия — голос любого работника должен иметь вес.

Так стало понятно, чего компания ожидает от работников. Кстати, модели поведения сильно помогли HR-отделу: Кока-Кола включила их в руководство по онбордингу.

Теперь в менталитете Кока-Колы не было места иерархии, командованию и контролю — главными принципами стали доверие, взаимообучение и гордость за достижения. Стал важен прогресс, а не совершенство. Сотрудники перестали бояться неудач и начали извлекать из них ценные уроки.

Также выяснилось, что бюрократическое составление целей на год вперед ни разу не способствовало росту. Бизнес — штука динамичная. Он слишком быстро развивается и меняется, и чтобы не отставать, куда важнее сосредоточиться на задачах, целях и планах на ближайшие сроки, а не пытаться заглянуть на год вперед.

Второй шаг — обеспечить общение между сотрудниками

Итак, было решено сделать упор на корпоративном обучении. Конечно, нельзя сказать, что раньше компания этим совсем не занималась. Обучение было, но в основном формальным и индивидуальным — в виде курсов, тренингов, семинаров и т.д. При этом сотрудники мало взаимодействовали друг с другом, и, как результат, мало обменивались опытом знаниями.

Тогда в 2020 Кока-кола решила отойти от традиционной иерархии, которая строго делила компанию на отделы, а отделы — на руководителей и подчиненных. Теперь все члены компании — равноправные компоненты одной большой системы. Они работают сообща по всему миру, а также активно общаются с боттлерами и клиентами. Компания, в свою очередь, предоставляет им нужные технологии для глобальной коммуникации.

Третий шаг — ввести многостороннюю обратную связь

Также сотрудникам нужно чаще получать обратную связь. Ограничиваться формальными годовыми и отчетами было так же неэффективно, как и расписывать цели на год, а не на обозримое будущее. Тогда появилась многосторонняя обратная связь: теперь каждый работник может получать фидбэк не только от руководителей, но и от коллег, руководителей и сотрудников других проектов — практически от любого заинтересованного члена компании. Руководители, соответственно, получают фидбэки не только друг от друга, но и от подчиненных, ведь их голоса не менее значимы.

Четвертый шаг — поощрять и вознаграждать

В обучающейся организации этот момент особо важен. Все-таки люди не работают ради работы — всегда нужна дополнительная мотивация. С помощью вознаграждений Кока-Кола поощряет успехи сотрудников и вдохновляет их на инновации. И, конечно, мотивирует обучаться и взаимодействовать.

Вот некоторые из существующих наград:

  • Герои экспериментов — присуждается тем, кто не побоялся пойти на риск.
  • Награда за инновации.
  • Награда за неудачи. Звучит дико, но так компания нормализует ошибки — их все равно не избежать, ведь все мы живые люди. Сотрудники Кока-Колы больше не боятся где-то накосячить, а извлекают из своих косяков ценные уроки. И поэтому куда чаще рискуют, что в конце концов приводит к инновациям.

Главное, что показывает опыт Кока-Колы и других обучающихся организаций —  важность взаимообучения. Награда за ошибки может принести лучший результат, чем дорогие курсы повышения квалификации. К сожалению, на практике не всегда получается в полной мере реализовать эту идею, и она приобретает неконструктивные формы.

Вопрос к HR-специалистам: пробовали ли вы создать такую атмосферу в компании? Что из этого получилось?

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here