Пристегните ремни: полезные советы для HR, чтобы образовательные проекты компании взлетали

0
161
как просим повышения в карьере

Американский предприниматель Джек Уэлч был известен как самый жесткий босс в мире. Однако журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия». А его знаменитое высказывание «Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут? — Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся» цитируется руководителями в разных странах. Уэлч знал: обучать сотрудников — значит развивать свою компанию и тем самым всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития в «Теории и практики»Владимир Миронов, методолог, тренер по развитию soft skills и CEO мастерской деловых игр TIGR

Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития в «Теории и практики», и Владимир Миронов, методолог, тренер по развитию soft skills и CEO мастерской деловых игр TIGR, поделились собственным опытом и рассказали о том, с какими трудностями сталкиваются компании при запуске образовательных инициатив и как их преодолеть.

Типичной проблемой многих российских компаний является неумение продавать долгосрочные программы у себя внутри — вовлекать руководителей и сотрудников в процесс обучения и обмен знаниями на регулярной основе. Нередко HR-специалисты инициируют точечные краткосрочные программы от разных исполнителей, после чего не могут отследить их результативность и оценить прогресс своих сотрудников. Проходит год, в компаниях снова проводятся ротации образовательных проектов, и все начинается заново. При этом как оценивать результаты обучения — непонятно.

Сдерживающие факторы

Причин, по которым образовательные программы в компании не взлетают, много:

  • Формальный подход к обучению со стороны руководства. К примеру, руководитель дает добро на обучение в целом, но ждет от HR конкретики по целям, задачам и способам их достижения посредством обучения. Множество нюансов на этом пути не дает HR взять на себя ответственность за результат и отстоять необходимость внедрения тех или иных образовательных инициатив. В результате компания идет по проторенному безрисковому пути или замораживает принятие решений.
  • Конкуренция работы и обучения заставляет HR отказываться от новых образовательных инициатив, так как решение рабочих задач — приоритет. Обратная связь от сотрудников, которым сложно выделять время на традиционные форматы обучения — тренинги, вебинары, — убеждает в правильности стратегии по ограничению образовательных активностей.
  • Рамки образовательных проектов не включают коммуникационную кампанию по вовлечению и донесению ценности проекта. Формальное анонсирование проекта и игнорирование результатов его завершения в коммуникациях влияет на отношение сотрудников к программе, на их учебных и постучебный опыт, который переносится и на другие развивающие активности.
  • Постподдержка рассматривается как трата ресурсов в рамках проекта, даже когда она включена в программу и является частью продукта без дополнительных затрат. Урезание этого этапа лишает сотрудников возможности проанализировать полученный опыт и скорректировать дальнейшую траекторию развития с учетом других образовательных возможностей в компании.
  • Важным этапом перед запуском любой программы является первичный аудит текущего положения дел. Бывает, что заказчик боится показывать внешнему подрядчику материалы и делиться информацией, чувствуя стыд или переживая «синдром школьника». Это мешает развитию доверия между провайдером и заказчиком и, как следствие, не дает правильно определить проблему, которую нужно решить и предложить адекватное решение.

Преодолевая барьеры

Что делать, чтобы избежать этих проблем и подготовиться к запуску программы?

  • Продумайте план внутренней продажи идеи образовательного проекта с явными и понятными выгодами для каждого из стейкхолдеров (CEO, линейные руководители, сотрудники), а также значения целевых действий и сроков для каждого из них.
  • На этапе планирования обучения обсудите учебные цели и их взаимосвязь со стратегическими задачами компании с внутренними заказчиками. Формулируйте гипотезы о влиянии обучения команды на бизнес-результаты, проверяйте их доступными в компании способами и корректируйте на основе полученных данных. Итерационная работа с гипотезами дает маневренность при внедрении различных программ и инструментов обучения.
  • До старта проекта соберите данные, которые впоследствии помогут оценить прогресс. Это можно сделать самостоятельно или обратиться к искусственному интеллекту платформы для организации обучения K-AMPUS. Ее система диагностики мягких навыков определяет точки роста и формирует индивидуальные планы для развития.
  • Держите руку на пульсе — изучайте рынок, знакомьтесь с опытом других компаний и провайдеров, попробуйте разные форматы, которые органично впишутся в рабочий процесс. Начинайте с MVP — тестирования инструментов и подходов на небольших группах — анализируйте результаты и масштабируйте успешные практики.
  • Придерживайтесь партнерской позиции в коммуникации с провайдером. Понимание общих целей и задач, готовность брать ответственность и быть полезными друг другу помогут в достижении результата и минимизируют риски.
  • Старайтесь уйти от точечных обучающих активностей в сторону системного развития образовательной среды. Это открывает широкие возможности перед сотрудниками для личного и профессионального развития.

Как вовлекать сотрудников в разных типах образовательной среды

При комплексной работе с корпоративной образовательной средой полезно вычислить тип среды обучения в вашей компании, чтобы осознанно работать с существующими барьерами и драйверами при инициировании развивающих активностей и форматов. В авторском бесплатном курсе «Развитие образовательной среды» от методологов T&P вы можете узнать об инструментах диагностики среды для своей компании.

На что стоит обратить внимание в коммуникационных кампаниях образовательных инициатив в 4 основных типах образовательной среды?

  • «Догматическая» характеризуется полным подчинением человека своим наставникам, сотрудники «вынуждены» учиться и не проявляют инициативу в своем развитии. В догматической среде сотрудники часто считают обучение тратой времени. Повлиять на них можно через прямое указание и включение обучения в обязательный план развития с понятными критериями оценки, а также формирование иного отношения к образовательным программам через весомые аргументы, западные бенчмарки, ссылки на статусные отчеты и исследования. Страх внешней конкуренции пробудит в сотрудниках мотивацию к обучению.
  • «Карьерная» среда более зрелая. Человек в такой среде знает, к чему он стремится, ставит сам себе цели и становится более активным. Сотрудники склонны считать, что обучение отвлекает их от работы и от достижения карьерных целей. Обучение должно быть преподнесено им как способ обойти других (в должности, статусе, заработной плате). Для таких сотрудников хорошей мотивацией будет участие в программах кадрового резерва или, например, лидерских программах, отбор на которые происходит на конкурсной основе. Людям, работающим в таком типе образовательной среды, присуща навязчивая боязнь пропустить интересное событие или хорошую возможность, а также страсть к эксклюзивности. Важным триггером, который поможет привлечь членов команды к обучению, станет создание условий для внутренней конкуренции, например инструменты геймификации.
  • «Творческая» cреда считается наиболее эффективной. Человек обладает наибольшей свободой и активностью и сам выбирает пути и инструменты для своего развития. Сотрудникам в такой среде важно получать социальное одобрение не только на работе, но и во вне, например через соцсети. Им будут интересны нативные форматы, которые органично впишутся в рабочий график, микрообучение, после которого полученные навыки можно сразу применять, микроциклы — «задача — награда — выход на новый цикл». Для них важно делать особый упор на удобстве формата потребления, возможности проявить себя и получить внимание от референтных людей. Не пренебрегайте «упаковкой»: классный мерч, оригинальная подача, инновационных подход к обучению обязательно привлекут их внимание.
  • «Безмятежная» считается переходной от карьерной к творческой. Сотрудники в такой среде независимы и не проактивны, они давно работают в компании, много знают и умеют в свой сфере, их устраивает то, что есть, и выходить из зоны комфорта они не планируют. Процесс обучения сотрудников в такой среде не контролируется, люди фактически предоставлены самим себе. В итоге формируется установка «Меня все устраивает, и я всех устраиваю» — соответственно, обучение становится опциональным. В этом случае мотиватором к обучению станет получение нового опыта, возможность погрузиться в иной контекст вместе с командой и через него выявить зоны для дальнейшего развития. Игры, просветительские форматы, групповое обсуждение — отличные способы привить вкус к обучению.

Вовлечение: практические советы

Ранее мы говорили о том, насколько важно еще на этапе знакомства создать доверительные отношения между HR-специалистом и провайдером. Провайдер — априори партнер HR, который помогает донести до сотрудников ценность программы. Специалист по HR рассказывает о целях и желаемых результатах провайдеру, специфике компании или продукта. Он делает так, чтобы ожидания совпали: бизнес в финале получил результат обучения, сотрудники остались довольны и применяли знания в работе. Для этого необходимо правильно стартовать и грамотно прокоммуницировать о программе, рассказав сотрудникам об элементах, этапах и инструментах.

Вот пример этапов коммуникационной кампании, которые могут быть адаптированы под ваши цели и задачи:

  1. Чтобы сотрудники смогли связать курс с его практической пользой, придумайте весомый повод для приглашения — связь с корпоративной стратегией, выход на новые рынки, запуск новых направлений, введение новой системы мотивации, подготовка к новому этапу трансформации т. д.
  2. Заручитесь поддержкой CEO компании, подготовьте совместное мотивирующее приглашение на курс.
  3. Создайте запись с презентацией программы, расскажите, в чем ее польза и где искать материалы.
  4. Вовлекайте линейных руководителей и донесите до них важность их роли в текущем процессе обучения.
  5. Подготовьте приглашения для сотрудников. Говорите с аудиторией на ее языке — через пользу и возможности, которые принесет им обучение, уделите время визуализации вашего анонса. Добавьте сообщение от СЕО, вставьте файл с презентацией и предложите сразу же зарегистрироваться на программу.
  6. Продублируйте новость о запуске курса на доступных внутренних ресурсах — в интранете, чатах, новостных дайджестах, в общих зонах офиса и т. д.
  7. Будьте готовы к тому, что во время регистрации у сотрудников появятся вопросы, — используйте наиболее удобный инструмент для работы с обратной связью: почта, мессенджеры, чат LMS-платформы.
  8. Проведите повторное анонсирование через несколько дней с напоминанием о регистрации и участии в первом проекте.
  9. Запланируйте серию публикаций на внутренних платформах о ходе проекта с живой обратной связью от участников. При наличии инструментов геймификации и интересного контента делитесь информацией вне рамок программы на портале и корпоративных соцсетях: это станет тизером вашего следующего проекта.

По данным SHMR, 83% специалистов по персоналу испытывают трудности с поиском сотрудников, при этом 75% из них говорят, что у кандидатов не хватает нужных навыков. Развитие команды давно признано стратегическим инструментом для непрерывного роста компании, повышения производительности и способности удерживать ценные кадры. Пренебрежение ими — непростительная ошибка, которая может стоить компании всего будущего. Воспользуйтесь рекомендациями — и не совершайте ее.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here