Создание и внедрение грейдинга

0
4200
Создание и внедрение грейдинга

Выстраивание грамотной системы оплаты труда входит в топ тем беспокоящих каждое современное предприятие. От прозрачности и объективности оплаты зависят многие показатели компании: текучесть кадров, удовлетворенность рабочим местом и работодателем, рост компетенций сотрудников, финансовая стабильность организации многое другое. Внедрение градаций в должностных разрядах помогает наладить механизм оплаты труда таким образом, что это становится выгодно и интересно всем участникам.

Понятие грейдинга

Грейдинг – это присвоение разрядов должностям в зависимости от их значения для организации и бизнеса в целом. Как правило, выстраивается вертикальная структура должностей, распределяющая уровень заработной платы в каждом грейде (проранжированной должности).

Цели метода:

  1. Создание прозрачной зарплатной сетки, мотивирующей сотрудников на профессиональный рост.
  2. Определение стоимости и ценности сотрудников.

Как это работает

  • Каждая группа должностей (грейд) имеет минимальный и максимальный предел заработной платы, состоящий из оклада и премии.
  • В каждом грейде есть ступени роста сотрудника, обусловленные нарастающим профессионализмом. Оклад меняется в зависимости от уровня компетенций на занимаемой должности по четко определенным ступеням.
  • Премии выплачиваются за 100% выполнение поставленных задач и достижение максимальной результативности.

Условия внедрения грейдинга

Внедрять грейдинг эффективно на больших предприятиях численностью от 500 человек, в противном случае затраты на его выстраивание могут не окупиться. В больших же организациях он позволит в максимально короткие сроки сократить нецелесообразные растраты зарплатного фонда. HR должен быть уверен, что руководитель полностью одобряет внедрение, готов поддерживать и продвигать эту идею. В противном случае временные и финансовые затраты будут бессмысленны.

Эффективность Грейдинга

Как и любая система, он имеет ряд положительных и отрицательных моментов, которые необходимо учитывать, перед тем как делать выбор в его пользу.

Положительное влияние:

  • Оптимизация управленческой и организационной структуры компании.
  • Мотивирующая схема оплаты труда.
  • Создание универсального плана развития персонала.
  • Снижение процента профессионального выгорания.
  • Сокращение текучки кадров.
  • Распределение зарплаты в зависимости от значимости должностей для бизнеса (снижается субъективность оценки).
  • Четкие требования к должностям и объективная оценка на соответствие им.

Отрицательное влияние:

  • Расходы на внедрение, поддержание и постоянную актуализацию.
  • Трата времени на разработку у управленческого состава.
  • Сложность объективной оценки значимости должности, уровня компетенций на ней.
  • Необходимость глубинного анализа и продумывания структурной взаимосвязи при переходе с грейда на грейд.

Этапы внедрения грейдинга

Внедрение грейдинга традиционно проходит 5 ключевых этапов.

1. Распределение значимости должностей (ранжирование всего перечня должностей в организации).
Для решения вопроса применяется метод Хэя. Метод сводится к оценке работ, реализуемых на каждой должности, по трем ключевым параметрам:

  • Знания и опыт для работы. Определяется по уровню профессиональных знаний и практического опыта, управленческим навыкам (планирование, контроль, организация и пр.), коммуникабельности (умение находить общий язык и договариваться).
  • Работа в проблеме. Определяется по творческому мышлению и способности к аналитике.
  • Ответственность. Сюда включены рамки, в которых сотрудник способен принимать решение самостоятельно и уровень влияния на деятельность компании.

Для оценки должностей чаще всего привлекаются как менеджеры и HR-ы своей компании, так и внешние консалтинговые компании. В более экономичном варианте внешние эксперты заменяются линейными менеджерами. Сформированная группа экспертов распределяет баллы по каждому фактору (задаче) для всех должностей. Приоритетные факторы – актуальные и важные для стратегии компании. Для упрощения оценки каждому фактору присваивается уровень сложности.

Пример:

СложностьБаллы
1 уровень5
2 уровень10
3 уровень15
4 уровень20
5 уровень25

 

ФакторыУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Уровень 5
1ЗнанияПрофессиональная подготовка не требуется.

Достаточно инструктажа для выполнения простейших процедур.

Необходимо среднее профессиональное образование без узкой специализации.Необходимо среднее профессиональное образование с узкой специализацией.Необходимо высшее профессиональное образование без узкой специализации.Необходимо высшее профессиональное образование с узкой специализацией.
2ОпытДо 6 месяцев.От 6 месяцев до 1 года.От 1 года до 2 лет.От 2 лет до 3 лет.От 3 до 5 лет.
3Роль в управленииБез управления.В управлении от 1 до 3 человек.В управлении от 3 до 5 человек.В управлении от 5 до 10 человек.В управлении более 10 человек.
4Необходимость коммуникацийМинимальные навыки.Средние навыки делового общения.Навыки объяснения и инструктирования.Высокие коммуникативные умения.Владение навыками влияния и ведения переговоров.
5Сложность решаемых задачМинимальная (однотипные повторяющиеся задачи).Решения требуют выбора между несколькими вариантами.Требуется поиск новых решений.Конструктивное мышление, аналитические выводы.Необходим творческий подход и выработка новых технологий.

 

Количество уровней неограниченно, зависит от стратегий компании и того, что больше всего ценится в сфере ее бизнеса.

Например, для сбытовых компаний ценна коммуникабельность, для НИИ потенциал интеллекта (образование, сертификаты, опыт), для промышленности – квалификация и умение выполнять сложную работу.

Далее каждая должность оценивается по выделенным факторам и в сводную таблицу проставляются баллы по его необходимому уровню сложности.

Пример:

ДолжностьБаллы

Итого

Номер фактора из предыдущей таблицы
12345
Секретарь30555105
Продавец85201552520
Руководитель отдела продаж1102520152525

 

  1. Группирование в грейды

После оценки должностей самые близкие по сумме баллов (из столбца «Баллы итого») объединяются в грейды (группы). Количество грейдов для каждой сферы определяется индивидуально, в среднем от 10 до 20 штук для организации.

  1. Анализ рыночной стоимости сотрудников.

Чтобы выстроить систему финансовой мотивации необходимо четко понимать среднюю стоимость ключевых сотрудниковна рынке труда.

  1. Распределение уровня заработной платы.

Каждому грейду устанавливается вилка заработной платы. По методу Хэя сначала определяется оплата самому ценному сотруднику, от нее понижается стоимость менее важных и так далее. В классическом применении метода предлагается понижение каждого грейда на 30%, но эту градацию важно сопоставлять с реальной ценностью подобных специалистов на рынке, порой эти цифры не совпадают. При распределении категорий заработных плат важно понимать, что каждый сотрудник во время работы может попасть как в более высокий грейд, так и в более низкий.

  1. Анализ жизнеспособности и оттачивание несоответствий.

Перед внедрением выстроенного грейда необходимо повторно выверить все детали, ведь ошибки в таком ранжировании могут привести организацию к колоссальным последствиям,а негатив переплюнет все плюсы. Даже после тщательной выверки грейд не застрахован от ошибки, поэтому его сначала внедряют в небольшом «опытном» подразделении и оценивают его работоспособность. После коррекции ошибок такой продукт можно пробовать на всей компании.

Автор: Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here