Отвечают Игорь Чуланов и Елена Виль-Вильямс, преподаватели МВА школы бизнеса «Синергия», авторы метода Ролевой Коучинг.
Переход на новую работу – это задача с большим количеством неизвестных. Сотрудник убежден, что если он смог проявить свои профессиональные навыки, добиться конкретных успехов и обрести позитивный опыт в одной компании, если за это его пригласили в другую, то наверняка он сможет повторить свой успех ещё раз. Проблема в том, что другая компания – это другая реальность. Даже если масштаб компании и профиль бизнеса идентичны.
На самом деле у каждой компании существует свой собственный социальный ДНК, который проявляется во внутрикорпоративной атмосфере, в том, как выстраиваются отношения, как принимаются решения, какие используются модели поведения и какие действуют гласные и негласные правила.
Работая в одной компании, люди, как правило, принимают всё это как данность и не осознают эту специфику, так как им не с чем сравнивать. У них нет другого опыта. У человека нет представления, что модель эффективного поведения в другой компании может быть иной.
В результате, в лучшем случае, в новой компании сотрудник сталкивается с большим количеством «недоразумений» и расхождением на уровне интерпретаций фактов и событий с общепринятым мнением. В худшем случае у него могут возникать непредвиденные функциональные и межличностные конфликты.
Мы проводили коучинг с сотрудницей, которая очень успешно работала в IT-компании. В этом бизнесе стиль деловой коммуникации быстрый и прямой. При переходе в новую консалтинговую компанию у сотрудницы возникли серьезные конфликты с руководителями разных подразделений в связи с тем, что при принятии командных решений в новой компании было очень важным проведение тщательного и многократного согласования принимаемых решений с не всегда официально статусными, но очень значимыми экспертами. На техническом уровне коучинг был посвящен умению вести переговоры, на ментальном – умению эффективно действовать в другой, более «медленной» модели принятия решений.
Серьезные сложности могут возникнуть у руководителя, когда он приходит в компанию на должность генерального директора или руководителя отдела и получает от собственника карт-бланш: «Делай то, что считаешь нужным, но ты должен вывести компанию /отдел из кризиса». В подобной ситуации, как правило, существует очень много разных «но», например, наверняка могут быть сотрудники, которых «трогать» нельзя, могут быть показатели, которые нельзя менять, и многое другое. Поэтому если вступающий в должность руководитель не успел задать достаточного количества вопросов про то, что можно и чего нельзя делать, и если он начинает слишком резко менять процедуры и правила, если он не учитывает особенности людей и специфику отношений в команде и если он предварительно не смог создать команду своих сторонников, то у него неизбежно возникнут серьезные проблемы в отношениях как с командой, так и с собственником.
Типичной проблемой для нового руководителя является ситуация, когда на его должность претендовал кто-то из сотрудников компании. В такой ситуации обычно возникает противостояние, которое может длиться достаточно долго и даже трансформироваться в конфликт руководителя с оппозиционной группой, возглавлять которую, конечно, будет разочарованный сотрудник.
То, как для входящего в новую компанию протекает процесс входа, во многом зависит от «стадии развития» компании (Ицхак Адизес). Каждая из стадий предполагает определенный стиль коммуникации, работы, выполнения обязательств, степень политкорректности и приверженности. Если новый сотрудник или руководитель этого не учитывает, его адаптация может быть менее успешной.
