Внутренние коммуникации: фрустрация сотрудников

0
1613
лояльность сотрудников и теория справедливости

Юлия РейсерЮлия Рейсер, основатель и управляющий партнер агентства стратегических коммуникационных технологий BEYOND.


Фрустрация сотрудников

Фрустрация – неизменный спутник любых перемен, даже менее критичных, чем те, с которыми сегодня столкнулся бизнес в России. Ее можно минимизировать, если помочь сотрудникам понять важность происходящего, сформировать личную приверженность, последовательно адаптировать в изменившихся реалиях, разъяснить важность персональной ответственности.

Именно первые недели и месяцы внедрения изменений имеют решающее значение для мотивации и удержания команды.

Отсутствие связи между общей целью, ценностями, культурой и компетенциями является ключевым фактором фрустрации для сотрудников.

На мой взгляд, системный коммуникационный подход сегодня важен организациям как никогда прежде, потому что:

  • бизнес создает новую систему корпоративных компетенций и, соответственно, возлагает на сотрудников новые обязательства;
  • брендам нужна общая цель, к которой команда будет идти вместе;
  • компаниям нужны «правильные» люди, которые смогут управлять бизнесом, грамотно работать с продуктом и клиентом;
  • организации нужны четко простроенные процессы взаимодействия между сотрудниками.

В современных реалиях работа в области внутренних коммуникаций должна вестись сразу в нескольких направлениях и иметь четкие цели:

  • ориентировать сотрудников на потребности бизнеса;
  • внедрять новые корпоративные компетенции;
  • готовить команду к изменениям (рынка, клиентских потребностей, конкурентного окружения);
  • повышать командные навыки, необходимые для реализации изменений;
  • непрестанно обучать и вовлекать сотрудников в общие корпоративные активности.

Если говорить о коммуникационном функционале, который сопровождает перемены, то сегодня он должен включать:

  • в первую очередь, четкое и комплексное планирование по принципу: PRE-LAUNCH, LAUCNCH и BOOSTER, когда для каждого этапа задана четкая задача;
  • любые форматы опросов: мобильные приложения, корпоративные социальные сети, электронные рассылки. Задача — с помощью наводящих вопросов получить необходимую информацию, чтобы сравнить уровень понимания новых реалий сотрудниками, оценить пробелы и прогнозировать действия, а главное, помочь команде задуматься о важности происходящих изменений и необходимости в новых компетенциях;
  • воркшопы для управленцев. Гарантируют полное понимание «почему»: как новые форматы работы и компетенции помогут достичь целей; сформирует у всех четкое понимание сути изменений и их значимости для бизнеса; обеспечит личную приверженность каждого человека; поможет подготовить менеджеров для развертывания новых компетенций своим командам;
  • подробные tool-kits. Незаменимые подсказки для менеджеров, включая скрипты с правильным позиционированием бренда для проведения дивизионных встреч, набор Power Point слайдов для проведения презентаций, Q&A сборник для проведения сессии вопрос-ответ;
  • игровые форматы взаимодействия. Эмоционально заряженные события, которые сохранятся в воспоминаниях надолго и эффективно; живые групповые дискуссии помогут людям прийти к общему пониманию того, что значат новые форматы и компетенции. Важно, чтобы основой игры стал ряд реалистичных примеров, адаптированных к реальности бизнеса компании. Когда значения устанавливаются в собственном контексте участников, понимание намного выше;
  • визуализация. Эстетически понятный, близкий и приятный материал расширит возможности юзабилити и повысит готовность сотрудников принимать, учиться, адаптироваться и разделять с другими новым компетенции.

Одним из примеров ситуации, сопряженной с возможной фрустрацией сотрудников, является процесс слияния и поглощения. Из моей профессиональной практики.

Старый новый коллектив: побуждение к действию или фрустрация

Одна мультинациональная компания публично объявляет о приобретении другой. Данная сделка, оцениваемая в несколько десятков миллиардов долларов, открывала большие возможности: укрепление бизнес-стратегии, создание усовершенствованной коммерческой модели, а также целый ряд новых перспектив, связанных с разработкой и производством инновационных фармацевтических продуктов.

Данность:

  • 1200 сотрудников одной организации и 900 сотрудников другой всего лишь через 12 месяцев должны были объединиться в сильную команду профессионалов.
  • 280 продуктов в портфеле одного производителя и 120 в портфеле другого готовились к объединению, что должно было сделать портфель объединенной компании крупнейшим и на мировом, и на российском рынках.
  • 2 уникальных корпоративных культуры сливаются в одну, где главными преимуществами должны стать 3 ключевых вещи: 1) энтузиазм, 2) профессионализм и, наконец, 3) уникальные знания.
  • 2 разные бизнес-модели трансформировались в новую структуру с уникальными конкурентными преимуществами.

Человеческий фактор

Как вы заметили, данная сделка имела ряд колоссальных бизнес-преимуществ, однако компания-покупатель столкнулась с серьезным вызовом – необходимо было в кратчайшие сроки наладить работу с персоналом, объединить 2 команды с разными устоями, принципами, ценностями и укрепить командный дух.

Оставят или сократят? Планируются ли глобальные изменения: структура, кадровые перестановки, перераспределение задач? Слухи, предположения, преждевременные выводы нередко сопровождают любые изменения в компании, не говоря уже о таком крупном приобретении.

Как мы понимаем, следствием неопределенности и непонимания зачастую становится фрустрация, снижение мотивации и качества работы, недоверие по отношению к непосредственному руководству и ТОП-менеджменту, а также отток талантов: «Я найду новую работу, где буду чувствовать себя защищено и стабильно». Этому есть объяснение – далеко не все готовы выходить из зоны комфорта и полноценно работать в стрессовых условиях.

Поэтому мы разработали четкий коммуникационный план, который был направлен на:

  • информирование о текущих изменениях;
  • снижение до минимума репутационных рисков;
  • снижение вероятности утечки top-talents;
  • фокусирование на текущих задачах сотрудников;
  • формирование общей культуры и ценностей 2 компаний.

Четыре наиважнейших этапа внутренней коммуникационной стратегии

I. Объявить сделку. Этот этап – первая возможность объявить сотрудникам о предстоящих изменениях: как будет меняться стратегия, в чем преимущества данного слияния и т.д. Открытый и честный диалог с сотрудниками позволил нейтрализовать деструктив, минимизировать вероятность рождениях слухов.

Наша главная задача состояла в том, чтобы последовательно доносить до сотрудников информацию о слиянии.

Для этого мы выполнили 4 ключевых шага:

  1. Адаптировали глобальные коммуникационные сообщения от руководства. Это был последовательный коммуникационный процесс в формате электронных рассылок, личных встреч и онлайн дискуссий;
  2. Четко разъяснили локальные приоритеты и процесс сделки. Мы создали интеграционный лэндинг «Строим Вместе!», который стал интерактивной платформой для стратегического позиционирования, актуальной информации, личных историй и вопросов от сотрудников;
  3. Создали площадки последовательной, четкой и прозрачной коммуникации от лица управленцев компании — Town Halls&Employee Gatherings;
  4. Главными установками стали: «Мы строим вместе», «Здесь мои возможности и будущее», «Я знаю и понимаю», «Это мои ценности и моя культура».

 

II. Накануне сделки. 2-й этап требовал особо пристального внимания – не допустить утечки талантов, особенно в то время, когда была высока конкуренция за лучшие кадры на фармацевтическом рынке.

3 наших ключевых шага:

  1. Ежегодная национальная конференция «Мы — БРЕНД» стала ключевой среди всех мероприятий компании, где единые убеждения команды, персональная ценность каждого сотрудника и свобода реализовывать собственные мечты вместе с компанией стали главными сообщениями.
  2. Управленческий форум «Ветер Перемен» собрал 250 локальных управленцев компании и стал площадкой для обмена лидерскими инсайтами в отношении ключевых принципов, приоритетов, потенциала интеграции, и ее влияния на будущее бизнеса. На Форуме мы обеспечили коммуникационную и организационную инфраструктуру для обсуждения ключевых переменных – специфики потенциальных преимуществ и рисков для бизнеса, изменений нового объединенного портфеля, форматы будущих политик, процедур и процессов, особенностей будущей корпоративной культуры.
  3. Наконец, офисная атмосфера стала постоянным коммуникационным инструментом в преддверии Дня 1, когда все информационные носители были задействованы для последовательной коммуникации важных сообщений: «Значимый контент о миссии и ценностях», «Ожидания сотрудников от будущей компании», «Впечатляющие факты о будущем бизнесе», «Знакомство с новыми коллегами». Обновления происходили каждую неделю, включая форматы и средства подачи.

III. 1-й день в новой компании. Сложно переоценить значимость этого этапа, от которого зависела дальнейшая работа всей команды и каждого отдельного сотрудника. Нам было важно анонсировать следующие шаги, разъяснить обновленное позиционирование, помочь сотрудникам правильно коммуницировать друг с другом: Town Hall, Office Welcome, новая корпоративная визуализация. При помощи основных компонентов технологии инжиниринга эмоций мы сформировали незабываемые впечатления, которые позволили настроить сотрудников на позитивный продуктивный рабочий процесс.

IV. Трансформация и бустинг. Завершающий этап всего процесса начался в 1-й день работы в новой компании. На первый план вышли 2 задачи: а) адаптация новых сотрудников и б) профессиональный онбординг.

Для этого мы:

  • создали On-boarding Tool Kit в помощь каждому. Все сотрудники, как присоединившиеся, так и те, кто входил в состав компании-приобретателя всегда, должны были быть полностью оснащены необходимыми знаниями и навыками, чтобы каждый мог стать ценной частью бизнеса. Чтобы помочь людям добиться успеха, мы создали набор инструментов и необходимых ресурсов для каждого этапа работы в компании в любой должности: политики и процедуры, процессы, темплейты, ссылки на необходимые документы и формы, организационные структуры, описания отделов и подразделений, требования к визуальной айдентике и фирменному стилю, и многое другое;
  • сразу после объединения мы создали концепцию и реализовали коммуникационную программу «Знаете ли вы Бренд” – впечатляющие факты о компании и ее главных достижениях в формате рассылок, анонсов, квестов. Еженедельно. В разных коммуникационных форматах;
  • наконец, очень большая мотивационная программа «Новая Высота для сотрудников, которые ставят перед собой амбициозные цели, для тех, кто не устает стремиться к большему, для тех, кто хочет быть победителем.

Сложный процесс создания новой объединенной компании и нового бизнеса начинается с формирования нового мировоззрения и отношения к будущему. Я бы рекомендовала всем компаниями, находящимся сегодня в эпицентре перемен, а таковых сегодня не мало, очень внимательно и структурно подходить к программам внутренних коммуникаций.

Я не открою истину, сказав о том, что сотрудники – главный актив организации: они ценностная основа уникального корпоративного бренда и движущая сила успешного бизнеса. Сегодня функционал внутренних коммуникаций открывает широкие возможности для формирования счастливых команд, при этом важно отметить, что не обязательно такие программы должны быть очень дорогими.

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here