В течение многих лет мы слышим одно и тоже: 70% программ изменений терпят крах, в основном, через сопротивление, которое оказывает персонал и отсутствие нужной поддержки со стороны менеджмента.
Возможно все же переломить эту ситуацию?
Как утверждают представители компании McKinsey Борис Евенштейн (Boris Ewenstein), Уэсли Смит (Wesley Smith) и Ашвини Сологар (Ashvin Sologar)1, огромные возможности для повышения результативности внутренних трансформаций дает диджитализация, которая пока в основном ориентирована на улучшение взаимодействия между компаниями и клиентами.
Потенциал информационных технологий во внедрении изменений
Все чаще крупные компании берутся реализовывать многокомпонентные транформационные программы, в сфере действия которых оказываются тысячи людей, работающих в различных регионах мира. И хотя никто не ратует за отмену традиционных семинаров и тренингов, они малодейственными и в контексте глобальных инициатив. Зато цифровые инструменты, такие как панели управления и персонализированные электронные сообщения позволяют формировать поведенческие изменения и модифицировать процессы в среде, где взаимодействие между менеджментом и персоналом усложняется за временные и географические ограничения.
Используя диджитал-инструменты для реализации следующих задач, компании могут существенно повысить результативность своих трансформационных инициатив.
1. Обеспечение оперативной обратной связи
Если обратная связь предоставляется в режиме реального времени, его получатели имеют возможность откорректировать свои действия и увидеть, как это повлияет на результаты их деятельности.
Рассмотрим пример компании — производителя безалкогольных напитков, которая столкнулась с устойчивым падением продаж на высококонкурентном рынке, что привело к 1,5-процентного сокращения ее доли рынка. Было нужно увеличить результативность и скорость процесса продажи напитков.
Простая система SMS-сообщений дала возможность свыше 1 тыс. работников, которые иногда неделями находились в пути, поддерживать непрерывную связь с компанией. Ежедневно каждый торговый представитель получал персонализированную информацию о производительности своей работы вместе с данными о состоянии рынка.
Например, одни сообщения могли содержать сведения в отношении торговых точек, которые разместили меньше заказов, чем предполагалось; другие — предупреждали работника о вероятности увеличения количества заявок, скажем, если в какой-то местности проводились массовые мероприятии или если где-то определенный известный бренд начал стремительно набирать популярность.
В течение нескольких дней с момента введения системы уровень кросс-продаж и реализации товаров высшего ценового сегмента вырос с 4% до более 50%. Кроме этого, в течение первого года использования системы валовая выручка увеличилась на $25 млн., благодаря чему компания смогла не только вернуть утраченную рыночную долю, но и увеличить ее на 1%.
2. Персонализация опыта
Содержание персонализации в фильтровании данных с тем, чтобы предоставить пользователю значимую для него информацию, например, показать человеку, каким является ее вклад в достижение целей команды. Простая в использовании система может стать сильным мотивирующим фактором и вызвать конструктивный давление со стороны группы.
Этот подход очень успешно использовало одно вагонное депо, которое поставило цель сократить непроизводительные затраты времени персонала на 10%. Была внедрена система, через которую каждый рабочий получал актуальные сведения на определенный момент времени , как данные о статусе поезда, информацию о месте дислокации состава или сообщение о том, обслуживание какого состава следует начать. Это позволило работникам четче определять свои приоритеты, лучше понять сферу своей ответственности и эффективнее использовать рабочее время.
3. Устранении иерархических преград
Прямое взаимодействие между членами организации позволяет обойти громоздкие бюрократические барьеры, что, в свою очередь, дает возможность сократить время, требующееся для выполнения задач, обмениваться важной информацией, быстро находить ответы на сложные вопросы и получать советы тех, кому человек доверяет.
Так, в вагонном депо, о котором говорилось выше, была внедрена коммуникационная платформа, через которую заинтересованные стороны напрямую взаимодействовали.
Например, если начальнику депо была нужна информация о статусе прибывающего поезда, он заходил в систему, нажимал на соответствующую «иконку» и задавал вопрос непосредственно людям, которые находились в железнодорожном составе. Раньше такие запросы приходилось запрашивать через централизованный диспетчерский пункт, что существенно замедляло работу.
4. Формирование сообщества
В глобальных организациях группы, задействованные в программе изменений, часто находятся на большом расстоянии друг от друга. Создание площадки, где люди могли бы видеть всю связанную с проектом информацию, обмениваться идеями и отслеживать достигнутый прогресс, будет способствовать укреплению командного духа.
Среди инструментов, которые хорошо себя зарекомендовали, — электронные панели, визуализация деятельности команды, геймификация, онлайн-форумы, где люди могут быстро обмениваться комментариями (например, интегрирование ленты типа Twitter с рабочими процессами или создание форумов, привязанных к таблицам лидеров с тем, чтобы работники могли обсуждать, как можно повысить свой рейтинг).
Этот подход хорошо сработал в одном глобальном банке, который имел сложности с заполнением критически значимых вакансий. Все заинтересованные стороны получили возможность отслеживать всю релевантную информацию через панели Управления: сведения о вакансии, требования к позициям и отобранных кандидатов, данные о проведенных тестирований и собеседований, письма с предложениями к кандидатам.
Такая прозрачность инициировала желание персонала компании в решение этой проблемы — сделать что-то большее, чем то, что предусмотрено функциональными обязанностями.
5. Демонстрации прогресса
Организационные трансформации схожи со сменой курса корабля: те, кто за рулем, видят ее сразу, вместо этого другие не замечают ничего нового в течение определенного времени. Цифровые инструменты помогают доносить до всех информацию об изменениях в режиме реального времени. Некоторые совершенные системы могут даже показать вклад каждого индивида в достижение общей цели.
Как показывает практика, коммуникации этого типа формируют ощущение неотложности трансформаций, что генерирует энергию, которая выводит компанию на уровень «точки невозврата», когда новые подходы начинают восприниматься как привычные.
Цифровые инструменты и платформы, если их правильно применять, позволяют кардинально улучшить способность организации эффективно внедрять изменения. Но инструменты не должны восприниматься как отождествление решения проблемы. Компания должна четко понять, какие поведенческие модели ей нужно привить и найти технологические решения, которые бы помогли реализовать необходимые изменения.
Лучшие решения — сильно сфокусированы и направлены на решение узкой задачи. Их применения в масштабах целой организации начинается только после тестирования в рамках пилотных проектов. При этом шансы на успех возрастают, когда менеджмент активно поощряет обратную связь от пользователей и инкорпорирует его в процессы, что дает людям ощущение непосредственной причастности к трансформационной инициативы.
