Грамотно собранная и слаженно работающая команда — это один из главных факторов успешного бизнеса. В условиях оптимизации расходов и повышенных рисков компаниям важно понимать, кто из сотрудников на что способен, какими качествами обладает и где есть слабые места.
Надежда Иоффе, старший консультант компании Zetic, рассказала, в чем проблема российских бизнес-команд и как диагностика личности поможет руководителю оценить свою команду.
Еще в 1970-х специалист в области управления и один из известнейших HR-идеологов Ицхак Адизес объяснил, в чем сила команды по сравнению с единичными лидерами. В бизнесе должны выполняться 4 типа задач, которые превалируют в определенный момент в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании:
- Производство — главная задача каждого бизнеса, благодаря которой он получает прибыль для дальнейшего развития;
- Администрирование — процессы управления, следуя которым бизнес работает слаженно и эффективно;
- Предпринимательство — поиск идей и работа на перспективу;
- Интегрирование — управление внутренними процессами, налаживание связей между людьми и создание гармоничной обстановки.
Все эти направления разнятся и требуют от ответственных за них сотрудников различных качеств и методов работы. Очевидно, что один человек не справится с управлением — хотя бы в силу своих черт характера. Так, для предпринимательства важна открытость новому и мощная генерация идей, способность нестандартно мыслить и быстро принимать решения. А администрирование, наоборот, требует вдумчивости, дотошности, четкого повторения одних и тех же алгоритмов.
Вот почему Адизес говорит о важности команды, где все участники могут быть задействованы в различных направлениях, исходя из личных и профессиональных качеств. Именно слаженная команда, а не один конкретный лидер, способна дать бизнесу качественный толчок для развития.
Почему важно задуматься о развитии бизнеса сейчас
Последние годы негативно сказались на развитии российского бизнеса. И хотя, несмотря на все прогнозы, санкции и ограничения товарооборота, экономика РФ смогла удержать свои позиции, Минэкономразвития и Росстат публикуют неутешительные выводы. По данным Минэкономразвития, в 2023 году ВВП снизится на 0,8%, а Росстат прогнозирует спад на целых 4% и снижение годового товарооборота на 22%. Сейчас российский рынок находится в периоде структурной трансформации из-за мировой рецессии, возможных очередных санкций, а также из-за вероятного повышения инфляции и, как следствие, снижения доходов населения.
К этому также добавляется и кадровая проблема, начавшаяся еще в 2020 году. В связи с пандемией, многие компании были вынуждены сократить количество своих сотрудников, а после возвращения к привычным объемам производства — спешно начать поиски новых специалистов. При этом, в большинстве случаев, при найме уделяется внимание навыкам и личным качествам только конкретного сотрудника, в отрыве от остальной команды. И в этом ключевая ошибка.
По данным консалтинговой компании DDI, за последний год текучка кадров увеличилась в 54% компаний. Только 12% компаний могут сказать о наличии кадрового резерва, который позволит замещать открывающиеся позиции внутренними сотрудниками. А 33% компаний испытывают острую потребность в развитии кадров и повышении их эффективности.
Наличие выстроенных бизнес-процессов, отличного продукта и грамотного маркетинга еще не гарантирует успех бизнеса. Нужны люди с различными чертами характера, темпераментами, навыками и опытом, которые будут гармонично дополнять друг друга и заниматься теми задачами. к которым они лучше приспособлены. Именно так можно быстро найти работающие решения и внедрить их.
Для личностной оценки конкретного сотрудника и выявления его ключевых черт используется несколько методов, в зависимости от задач. При этом в России, да и в мире, практически нет инструментов, направленных на оценку команд. Именно поэтому в последнее время мы активно работали над созданием такого продукта, который поможет руководителю понять, куда движется его команда, как она выглядит внутри, какие риски может представлять, каких потенциальных проблем стоит опасаться и главное, какой она может принести результат.
В чем проблема российских бизнес-команд
Приведем пример из нашей практики — мы попросили ключевых сотрудников компании заполнить наши опросники, а затем распределили их ответы на командной матрице, построенной по методу Адизеса, где:
- Производители — отвечают за результат здесь и сейчас, принимают локальные решения и фокусируются на результате;
- Администраторы — отвечают за эффективность, технологичность и низкие расходы, используют структурированный подход и фокусируются на процессах;
- Предприниматели — отвечают за долгосрочные результаты и стратегически важные задачи, принимают концептуальные решения и фокусируются на результате;
- Интеграторы — отвечают за эффективность и целостность системы в долгосрочной перспективе, используют неструктурированный подход и фокусируются на процессах.
Результаты сотрудников компании по командной матрице, построенной по методу Адизеса
Помимо этого, у каждой из ролей есть свое проявление (например, у Производителей — Организатор, Любитель улучшений, Исполнитель и Решатель проблем), которое характеризует их подход к работе — на этом мы пока не будем заострять внимание, а рассмотрим общие выводы, сделанные на основе этой матрицы.
Каждый кружок в матрице — сотрудник, кружки одного цвета — это сотрудники одного направления. Короны у некоторых кружков указывают на руководителей.
Какие выводы мы можем сделать:
- Кружки одного цвета часто оказываются в разных квадратах. Это значит, что сотрудники одного направления часто различаются по своим личным качествам и темпераменту — то есть, они совершенно по-разному реагируют на похожие задачи и решают их. Конечно, это может негативно сказаться на слаженности всей работы.
- В нижней части матрицы кружков больше, чем в верхней. Нижние квадраты (Администраторы и Производители) — это люди, которые выполняют задачи здесь и сейчас: реализация планов, управление расходами, соответствие срокам проекта. Сотрудников, отвечающих за долгосрочное планирование и видение перспективы, гораздо меньше.
- Руководители находятся в нижних квадратах. Это значит, что они больше сосредоточены на получение краткосрочных результатов, они «дожимают» сотрудников для выполнения и перевыполнение планов, преодоления препятствий во что бы то ни стало. При этом, такие руководители не задумываются о глобальных перспективах, о системных изменениях бизнеса, увеличении прибыли в кратное количество раз, принципиальном повышении вовлеченности клиентов.
Матрица говорит о том, что перед нами команда достигаторов, которые делают все на турбо-скорости. Однако качество отодвигается на второй план. Важнее напористость, быстрая реакция на изменения, развитие за счет захвата рынка, а не качественного улучшения продукта и повышения лояльности клиентов.
Поверхностные решения, принятые без глубокой аналитики, плохо масштабируются. Так как вопросы качества и глубинных смыслов игнорируются, показатели устойчивости бизнеса и вовлеченности клиентов будут низкими. Если в такой модели ничего не поменять, то неизбежно последует откат. К тому же, велика вероятность выгорания у сотрудников, что тоже негативно сказывается на бизнес-результатах.
Но многие компании все же замечают такие «перекосы». Неслучайно, в последние годы усилился запрос на развитие управленцев, которые занимаются стратегическим планированием и работой вдолгую. Так, консалтинговая компания McKinsey & Company провела исследование, где показала, что крупнейшие с точки зрения валовой добавленной стоимости бизнесы вкладывают в нематериальные активы (в том числе в отбор персонала, его оценку, развитие и мотивацию) в 2,6 раза больше, чем в материальные.
Быстрые и яркие результаты, безусловно, важны для бизнеса, но в долгосрочной перспективе поможет выжить только устойчивость и основательность решений и подходов — а это требует системной аналитической работы.
Как диагностика личности поможет руководителю оценить свою команду
Чтобы дать характеристику команде, мы используем психометрический опросник Zetic 4S, который заполняет каждый ключевой сотрудник. Затем мы формируем матрицы и шкалы оценки команды на основе этих опросников, а после предоставляем руководителям полный отчет. Вот несколько примеров, как можно использовать отчет.
Оценка поведения и рисков команды
Секция «Черты характера» в опроснике позволяет определить базовые черты личности и темперамента каждого сотрудника. За счет доказанной высокой валидности и надежности оценки можно прогнозировать будущее поведение сотрудника, его отношение к работе, способы решения проблем и выхода из стрессовой ситуации. Расположив результаты сотрудников на общей шкале, можно сделать выводы о характере бизнес-процессов компании, способах решения нестандартных ситуаций и возможных рисках из-за человеческого фактора.
Результаты сотрудников компании по секции опросника «Черты характера» на общей шкале
Например, в данной компании преобладают сотрудники с низкой степенью внимательности и высоким уровнем смелости. Это очень интересное сочетание, которое, очевидно, приведет к тому, что авантюризм и предпринимательская жилка сотрудников будут перевешивать здравый смысл и качество принятия решений.
Смелость позволит сотрудникам принимать нестандартные решения, однако невнимательность и неумение просчитать все ходы чреваты ошибками и потенциальными потерями. Такая стратегия хороша для стартапа, но не подходит для крупного бизнеса.
Зная это, руководителю следует сосредоточиться на усилении административных процессов, а при найме подбирать кандидатов с высокой степенью ответственности и внимательности.
Соответствие корпоративной культуре
Мощная корпоративная культура — это гармоничность команды, похожие ценности у ее участников и высокая степень понимания между сотрудниками. Корпоративная культура важна как для крупных компаний, находящихся на этапе стабильного развития, так и для стартапов.
Так, в стартапах большое количество многозадачных сотрудников «с горящими глазами» способны совершать качественные рывки для наиболее быстрого развития. Тогда как в крупных компаниях спокойная и слаженная работа является залогом стабильности в бизнес-процессах, расходах и доходах, эффективности работы.
Часто сама система рекрутмента отточена так, что в компанию попадают люди с определенными чертами характера. С одной стороны, это позволяет сформировать единую слаженную команду, а с другой — заставляет компанию идти только по одному пути. И плохо это или хорошо для бизнеса, зависит от жизненного цикла самой компании или от ее бизнес-задач.
Оценка корпоративной культуры компании по шкале «Причастность»
На этом примере мы видим, что все ответы сотрудников сконцентрированы на правой стороне шкалы — это показывает высокую степень корпоративной культуры, надежно выстроенные связи между сотрудниками, ощущение общей поддержки и товарищества.
Проанализировав другие шкалы, которые показывают превалирующие черты характера команды, можно сделать вывод, как будет развиваться бизнес в дальнейшем. Однако, если руководитель захочет поменять что-то в перспективах своего развития, то ему нужно будет поменять подход к найму сотрудников и обратить внимание на тех, кто не так сильно вписывается в корпоративные ценности.
Степень доверия к руководителю
Согласно отчету консалтинговой компании DDI, компании находятся в стадии кризиса доверия к лидерам, которая началась в 2020 году. При этом, только 46% сотрудников — меньше половины — уверено, что их непосредственный руководитель поступает правильно, и лишь 32% доверяет топ-руководителям своей компании. В целом, уровень доверия к руководству упал в этом году до исторического минимума.
Личность руководителя формирует культуру и климат в команде — даже если отличается от заявленных ценностей. Сотрудники всегда будут сознательно или бессознательно подстраиваться под своего лидера. А если они не будут верить в руководителя и в то, что он делает — ни к какому бизнес-успеху это не приведет.
В российском бизнесе эта проблема стоит особенно остро. По нашим исследованиям, поведение российских руководителей и рядовых сотрудников значительно отличается в стрессовой ситуации. Так, 51% лидеров свойственно переживать стресс за счет самоутверждения — перехода из неуспешного проекта в успешный, попытки включения в проекты, которые уже доказали свою жизнеспособность. При этом проблемы в своей команде они часто упускают.
Для сотрудников характерен поиск поддержки в сложных ситуациях, они склонны переживать и снимать стресс через общение, проговаривая проблему. Между собой сотрудники часто эмпатичны, готовы помочь советом или последовать ему, поделиться переживаниями. Если руководитель не способен проявлять эмпатию, а готов только командовать: «Быстрее, выше, сильнее!», то между ним и командой возникнет сопротивление и недоверие.
Тестирование позволяет оценить степень доверия сотрудников к руководителю, а также эмпатичность самого лидера и, при необходимости, скорректировать линию поведения.
Диагностика выгорания
В 2006 году психологи Арнольд Беккери и Еванжелина Демерути из Erasmus Университета (Роттердам, Южная Голландия) обнаружили, что выгорание может передаваться от одного члена команды к другому. Наши исследования подтвердили это. Так как члены команды вынуждены реагировать на нетипичное поведение коллеги, то в течение 6-12 месяцев у них проявляются такие же признаки. Соответственно, чем сплоченнее команда, тем процесс происходит быстрее. А если выгорание возникает у руководителя? О негативных последствиях можно догадаться.
А между тем, по нашим данным, 60% руководителей в РФ в возрасте от 38 до 42 лет имеет маркеры выгорания в своем поведении. И многие находятся уже на третьей стадии выгорания — когда происходит психологическое и эмоциональное истощение.
Уровень выгорания у российских руководителей на разных ролях
Безусловно, выгорание — одна из серьезнейших психологических проблем современных людей, но так как в статье мы рассматриваем все с точки зрения бизнеса, то заострим внимание на бизнес-показателях.
Выгоревшие сотрудники не могут выполнять работу с тем же энтузиазмом, что и раньше. Разочарование в своих задачах и достижениях приводит к ошибкам в работе, игнорированию части обязанностей, снижению внимания. А если учесть, что выгорание рано или поздно распространится на всех участников команды, ситуация может стать плачевной.
Шкала оценки выгорания команды
Опросник позволяет понять, есть ли выгорание у сотрудников, и в критической ли ситуации находится команда, а также, какие факторы, вероятно, приводят к выгоранию. Так, на шкале выше видно, что большинство сотрудников находится в стадии интенсивного выгорания, которое вызвано большой нагрузкой и скоростью работы, а также невозможностью остановиться и структурировать задачи.
Следование корпоративным ценностям
Какими бы ни были провозглашенные ценности компании и ее философия, культура всегда будет строиться на основе личных ценностей руководителя. Сильные руководители, которые последовательно транслируют свои ценности, создают устойчивые системы. Важно, чтобы эти ценности не расходились с бизнес-целями, чтобы команда поступательно двигалась к намеченным результатам.
При этом, корпоративные ценности в организациях могут сильно различаться. Так, например, в одной компании во главе угла может быть культура общения и сплоченный коллектив. Сотрудники там будут активно выстраивать отношения, договариваться и работать в командах, а HR — внедрять большое количество совместных активностей: корпоративы, тренинги, совместные выезды. В другой компании внимание может уделяться традициям и соответствию норм в обществе. Там сотрудники будут проводить много времени, анализируя поведение клиентов и выстраивая положительный образ компании, созданный на основе ожиданий потребителей.
Корпоративные ценности компании
Определив ценности сотрудников и их популярность в команде, мы можем сделать вывод об уровне сплоченности и доминирующей атмосфере — как в самой компании, так и в ее общении с клиентами.
Послесловие
В целом, знание сильных и слабых сторон своей команды, ключевых качеств сотрудников и приверженность корпоративным ценностям помогает лучше понять, в какую сторону развивается бизнес, и как скорректировать курс, если это необходимо.
Часто руководители не понимают, почему не могут добиться тех или иных результатов в бизнесе — ведь, вроде бы, нанимают квалифицированных специалистов и работают по отлаженным бизнес-процессам. Но на деле причина кроется в личностных характеристиках сотрудников и, соответственно, общей направленности команды.
Понимание своей команды и необходимого стиля управления поможет руководителям остаться на плаву в текущих условиях нестабильности и добиться естественного и стабильного развития компании.
