Олеся Милюткина пришла в «Леруа Мерлен» в 2013 году на должность менеджера коммерческого отдела и вскоре получила возможность реализовать опыт и амбиции в проекте по открытию нового гипермаркета в Ульяновске. Через два с половиной года Олеся переехала в Ульяновск на позицию руководителя сектора логистики, а в 2019-м уехала в Москву, чтобы выстраивать процессы в самом современном распределительном центре компании.
Почему руководители в «Леруа Мерлен» сами выдвигают сотрудников на повышение, как найти общий язык с абсолютно разными людьми и насколько это здорово — открыть для сотрудников спортзал, читайте в интервью Олеси Милюткиной, руководителя сектора РЦ «Северная звезда».
Почему вы выбрали логистику и как пришли в профессию?
С логистикой я познакомилась в «Леруа Мерлен». Я закончила экономический факультет Поволжского института бизнеса и работала заместителем главного бухгалтера, а затем и директором магазина строительных товаров. Позже, уже начав работать в гипермаркете в Самаре, я снова занялась логистикой, но это произошло не сразу. Сначала я работала менеджером отдела «Строительные материалы», затем на той же позиции в отделе «Декор». И только после этого стала руководить логистическим отделом.
Разница между логистикой в магазине и в распределительном центре не так велика, как может показаться. И в том, и в другом случае основную часть процессов составляют складские операции. Однако объем операций и функционал руководителя логистики в гипермаркете и руководителя сектора «Склад» в распределительном центре кардинально отличаются. Раньше моими клиентами были покупатели и отделы одного магазина, теперь—целые магазины. Прежде распределительный центр был моим поставщиком, теперь я нахожусь на стороне центра и выполняю заказы магазинов.
Кто из руководителей поддерживал вас на разных этапах карьеры?
Впервые вопрос «Хочешь ли ты развиваться?» я услышала от своей руководительницы в отделе «Строительные материалы» в Самаре. Однако еще до нашего разговора я уже была нацелена на развитие. Переход из отдела «Строительные материалы» в отдел «Декор» и был первым шагом в этом направлении.
Моя руководительница предложила мне на выбор около десяти направлений развития и рассказала, в какие рабочие группы я могу войти, чтобы начать развивать свой потенциал. Среди них были рабочие группы по коммерческим вопросам, по логистике, по развитию команды. Никто не подсказывал мне, какое направление выбрать, и я реализовала себя в пяти разных направлениях, чтобы приобрести компетенции, которых у меня не было. Я приняла активное участие в работе этих групп— и стала руководителем.
Как в компании относятся к переходу в другое подразделение или в другой город?
Один из принципов формирования команды, принятый на уровне всей компании,—равные возможности развития для всех. Именно поэтому наш разговор с руководительницей отдела «Декор» о развитии и произошел. Руководители понимают, что перспективный сотрудник, которому предлагают развиваться, рано или поздно сам станет руководителем или уйдет на повышение, но это не вызывает негатива. Принцип равных возможностей предусматривает механизмы, которые дают возможность руководителю спокойно отпускать перспективных сотрудников без ослабления своей команды.
Все этапы обсуждаются с руководителем. Готовясь к переводу, сотрудник находит замену, а если это по каким-то причинам невозможно, договаривается о том, чтобы его зона ответственности временно перешла кому-то из коллег. В момент перевода в Москву я была вовлечена в ряд проектов,поэтому подготовка заняла почти два с половиной месяца. Именно такая комфортная для всех процедура позволяет сотрудникам с высоким потенциалом развиваться, а руководителям—поддерживать их желание расти.
Каким был ваш личный путь развития?
На первых этапах моей карьеры в компании порядок развития по вертикали не был еще так детально прописан, как сегодня. Поэтому мое развитие происходило скорее не за счет обучения во внутренней школе менеджеров, а за счет участия в разных рабочих группах на уровне магазина, а затем в проекте по открытию гипермаркета в Ульяновске.
Этот проект стал для меня мощным импульсом к развитию. Работа по созданию нового гипермаркета начинается задолго до окончания строительства. Формируется заказ на оборудование, затем, по мере возведения здания, это оборудование приходит на площадку. Его необходимо разгрузить и смонтировать. Когда конструкции готовы, завозится запас товара, необходимый для открытия. В случае с Ульяновском ситуация была тем более интересной и насыщенной, что магазин был построен и открыт в кратчайший срок — за два с половиной месяца.
Работа в таких условиях позволяет обогатить компетенции, необходимые менеджеру. У каждого руководителя была своя зона ответственности на момент строительства. Моей задачей было завезти оборудование для склада и всего торгового зала. Чтобы ее выполнить, я провела тендеры на поставку погрузо-разгрузочной техники, затем скоординировала свои действия с планами коллег из коммерческого отдела, чтобы добиться равномерности поставок.
Также передо мной стояла глобальная задача — принять товар для всех отделов по мере его поступления, выдать оборудование монтажникам, а товар распределить так, чтобы не мешать монтажу. После монтажа конструкций необходимо было завезти товар и также скоординировать свои действия со всеми.
Приходилось ли вам преодолевать трудности?
Открытие магазина было для меня новым опытом, и я отчетливо поняла это, когда увидела на парковке двадцать пять грузовиков, которые нужно было разгрузить за один день. Но я смогла с этим справиться!
Во время открытия мне удалось реализовать один проект, о котором сегодня приятно вспоминать. Когда открывается новый магазин, мы должны сделать его привлекательным для клиентов, но не менее важно сделать его удобным местом для работы. Поэтому каждый руководитель отдела, участвующий в открытии, берет на себя обустройство одного из помещений, комнаты отдыха, кафе и других.
В Ульяновске я обустроила для сотрудников спортзал. В прошлом я профессионально занималась тхэквондо, поэтому и выбрала открытие спортзала. Гипермаркет в Ульяновске стал моим вторым магазином со своим спортзалом. Первый появился в Самаре, где я работала раньше.
Осуществить этот проект помог принцип нашей внутренней социальной политики «Моя жизнь — моя компания». Этот принцип позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать варианты обустройства своей рабочей среды. Сотрудники заявили о своем желании во время ежегодного опроса, который проводит компания, заявку поддержали, и деньги на проект были выделены. Теперь я планирую открыть спортзал и в «Северной звезде».
Переход в распределительный центр— это выход на новый уровень?
Для меня это действительно выход на новый уровень. Каждое решение здесь имеет больший масштаб. От моих решений зависит деятельность десяти и более магазинов. Цена ошибки тоже повышается—ее результатом могут стать значительные финансовые потери.
Потребовалось ли вам дополнительное обучение?
Сейчас мы вместе с командой директоров настраиваем автоматизированную складскую систему распределительного центра. Это абсолютно новая система,разработанная специально для него. Все рабочие процессы мы начинаем фактически с нуля на основе общих логистических стандартов. Создаем описание каждого процесса, затем проходим его на практике и понимаем, как он должен выглядеть. Таким образом, мы обучаем систему и одновременно обучаемся сами.
Какова ваша зона ответственности в РЦ?
В мою зону ответственности входит размещение товаров на складе.Но обучение системы, которым мы сейчас заняты, требует взаимодействия со всеми областями. В центральном офисе компании есть отдел логистической поддержки, и с ним я тоже взаимодействую.
Есть ли у вас возможность развиваться в компании дальше?
Я могу развиваться в рамках команды центра или перейти на работу в центральный офис, и не только в логистику. Компания продолжает расти, и новые возможности для развития в ней появляются постоянно.
Какие качества, по вашему мнению, необходимы для успеха руководителю?
Успех руководителя, на мой взгляд, основан на развитии команды. Руководитель должен видеть потенциал в своих сотрудниках, даже если они сами пока его не осознают. Чтобы развить этот потенциал, руководитель должен развиваться сам.
Не менее важная сторона успеха руководителя—подбор команды. Когда я впервые подбирала сотрудников, мне казалось, что работать будет комфортнее с теми, кто похож на меня по характеру и другим качествам. Сегодня я уверена, что это неверная установка. Чем более разными будут участники команды, тем успешней она станет. Люди, обладающие разными качествами, взаимно обогащают друг друга и руководителя, вместе решают сложные задачи, требующие разных компетенций.
Еще одно важное качество—готовность к изменениям и умение объяснить необходимость перемен команде. Признаюсь, я горжусь тем, что мне удалось выстроить команду так, что она готова к изменениям. Это качество прибавляет нам результативности—мы всегда готовы пробовать что-то новое и не испытываем недостатка в идеях.
Я считаю это своим прорывом. Начинала я, как многие, с выстраивания дисциплины. Но с развитием компетенций сотрудников приходит баланс. Становятся иными технологии, запросы клиентов, и готовность к изменениям позволяет быстрее и эффективнее реагировать на перемены.
Что для вас сегодня является источником развития?
В нашей компании есть ежегодный цикл тренингов для совета директоров, и они помогают развивать те компетенции, в которых есть дефицит. Тренинги могут быть посвящены новым технологиям, в том числе в области продаж, или вопросам организации команды. В компании есть собственные тренеры, но под новую задачу мы привлекаем специалистов из других компаний.
Для личного развития я слежу за тематическими каналами развивающих групп в Telegram. Там можно найти информацию из любых областей в формате семинаров или аудиокниг, и ячасто выбираю темы, не имеющие отношения к профессии. Меня интересуют разные области знания, от инновационных технологий до веб-дизайна и личной эффективности, и я по очереди к ним обращаюсь.
Откуда руководитель берет энергию, чтобы заряжать свою команду?
Поскольку в прошлом я профессионально занималась спортом, он и сегодня остается для меня источником энергии. Конечно, я не занимаюсь спортом так же активно, как раньше, зато стараюсь постоянно менять разные виды, чтобы занятия были более увлекательными и гармоничными. Полтора года назад я открыла для себя йогу, и она стала еще одним важным источником энергии.
Однако главные источники энергии в рабочей жизни—это результат и люди. Команда может сделать гораздо больше, чем один человек, поэтому важно взаимодействовать с людьми. А результат—потому, что я никогда не видела смысла делать что-то ради процесса. Когда я вижу результат—могу свернуть гору. Когда не вижу его—сверну две!
Считаете ли вы, что карьера должна быть быстрой?
Я думаю, все зависит от поколения, к которому принадлежит человек. Для людей среднего возраста поступательное развитие с самого низа—привычный, а иногда и единственно допустимый путь.
У молодых людей новое мышление, и для них логично после университета сразу прийти в компанию на менеджерскую позицию. У них пока нет профессиональных качеств, но есть личные качества, поэтому классический путь от солдата до генерала не всегда им подходит. Они готовы проявлять личные качества в работе, добиваясь успеха.
А если люди умеют приносить результат, необходимо их в этом поддерживать. Это не значит, что их сразу нужно продвигать до уровня топ-менеджеров. Путь от менеджерской позиции среднего звена вверх—это и будет их путь от солдата до генерала.
