Правильная постановка задач для сотрудников по технологии SMART

Как часто в бизнесе результат выполнения задачи и ожидания не совпадают. Иногда в этом руководитель винит сотрудников, выполняющих поручения, говоря об их минимальных способностях, безответственности и переизбытке лени. Как правильно ставить задачи по технологии SMART? Пошаговая инструкция "умной" постановки задач для сотрудников.

0
32165
правильная постановка задач для подчиненных

Правильная постановка задач для сотрудников

Часто в бизнесе результат и ожидания не совпадают, вызывая ощущения досады и попусту потраченного времени. Иногда в этом винят людей, выполняющих поручения, говоря об их минимальных способностях, безответственности и переизбытке лени. Не прокаченный руководитель винит сотрудника, а опытный начнет с себя.

По статистике, чаще всего подчиненные не понимают ожиданий от них и даже до конца не осознают возложенной ответственности.

Как показала практика между точными науками и менеджментом много общего, об этом говорит и способ правильной постановки задач. Простая логика и структура, проследовав которой руководитель доволен итогом, а работник доволен руководителем.

Назначение будет предельно понятным при использовании технологии SMART (в переводе с англ. «Умный»), эта техника и является стандартом для оценки качества выданной задачи.

Алгоритм умной постановки задач для сотрудников

Шаг 1: Выдача информации.

Задача должна быть:

S – Конкретной (содержать полную и наглядную информацию для четкого понимания).

M – Измеримой (параметры для оценки ее поэтапного достижения).

A – Достижимой (трудной, но выполнимой).

R – Ориентированной на результат (как поймет, что достиг).

T – Определена во времени (конечные сроки).

Многим известна эта техника, но кто ей постоянно пользуется? Ведь знать и применять это разные вещи. Формулировка: «Нужно сделать хорошо и быстро, иди и сделай это как можно скорее», скромно говоря, далека от идеала.

Шаг 2: Мотивация.

Можно сказать подчиненному, что его взяли для выполнения функционала и у него нет выбора; а можно зажечь на ее реализацию. Трудозатратнее и эффективнее станет второй вариант. Доказано исследованиями, что замотивированный сотрудник в разы эффективнее напуганного и заруганного. Мотивация на выигрыш от реализации (рост, карьеру, почет – у каждого свое) быстрее активирует человека.

Ведь лучше работает тот, кто делает это для себя, а не потому, что просто надо.

Шаг 3: Логика постановки.

Предлагаемый алгоритм стал неотъемлемым инструментом управленцев.

1. Озвучить по SMART.
2. Записать формулировку обоим участникам беседы.
3. Дать возможность задать вопросы, доходчиво ответить на них.
4. Снять информацию с него информацию о понимании изложенного (пункт один из самых значимых).
5. Убедиться, что правильно осознает положительный исход дела и зоны ответственности.
6. Правка недопонятых аспектов.
7. Повторная проверка на правильность понимания всех важных деталей.

Шаг 4: Оценка средств для решения.

Совершенно необязательно разжевывать сослуживцу все нюансы, достаточно убедиться, что он использует нужные ресурсы. Если человек опытный можно обсудить методы получения информации (интернет, коллеги, конкретные книги) для более молодых рассказать о прошлом опыте решения, дать больше деталей. Ключевой момент: если хочется, чтобы итог был равен выставленной цели, давать основные и обязательные моменты под запись, максимально детально.

Шаг 5: Обговорить риски.

Заранее обсудить моменты, вызывающие опасение, на пути решения вопросов и с чем он точно не согласен, а возможно, не готов сталкиваться. Так можно уберечься от затягивания сроков, увидеть возможные промахи и зоны для контроля.

Шаг 6: Взять обязательства по выполнению.

Слова «Я сделаю все возможное» или «Я постараюсь» руководители принимают, как готовность выполнять порученное. Важно не напутать два значения: «попробую» не равно «добьюсь результата». Если человек не берет на себя конкретных обязательств по положительному завершению, скорее всего, можно не ждать полноценной отдачи.

Шаг 7: План действий при отклонении от графика.

Встречаются ситуации, когда наступает дед лайн, а достижений нет. Налицо 2 управленческие ошибки: не объяснено, что делать, если все пошло не так и отсутствие промежуточного контроля. Спасает четкая последовательность действий на случай риска, тогда не будет сбоев, когда исправить уже ничего нельзя.

Гениальное просто, любой менеджер сможет с легкостью добиться полного понимания и максимальной отдачи. Главным фактором успеха станет выполнение всех семи шагов единовременно, ведь технология работает только тогда, когда ее использую полностью и стабильно.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here