Проведение аттестации продавца

Мудрецы говорят, что все продается и покупается; а психологи утверждают, что любая коммуникация – это продажа: либо ты продаешь, либо тебя.

В глубине души каждый человек хороший продавец и способен для себя договориться на хорошие условия, скидки или как минимум уступки. В каждом из этих действий необходимы умения продавать.

Сложнее обстоят дела, когда продавать и вести переговоры необходимо на профессиональном уровне. Когда от умений продавца зависит: будет компания процветать или же пойдет ко дну.

80% продавцов считают себя хорошими, но какими они являются на самом деле?

Практически каждый работодатель, связанный со сбытом, задается вопросом:
• как отличить профессионализм от напыщенности?
• как определить именно тех, кто действительно может приносить много денег в компанию?

Ответ на этивопросы дает аттестация. Она помогает только в том случае, если проводится грамотно и систематично. Ведь во многом успех продавца зависит не только от товара, который он сбывает, но и от показателей его выгорания на рабочем месте либо срезания улов в технологии продаж.

Как организовать аттестацию

1. Дать знать сотруднику о дате аттестации заранее.

Давать возможность подготовиться справедливо! Все просто: если работа важна для сотрудника, то он найдет время на повторение материала, восполнение утраченных знаний, умений и в итоге справится.

В результате работодатель получает сбытовика с освеженными знаниями и улучшенными умениями, а продавец не просто остается на рабочем месте, а еще и повышает показатели продаж. Ведь самое ценное в сбыте делать правильные вещи правильно.А если даже после предупреждения о грядущей оценке компетенций готовность продавца будет на минимуме, то для чего такой работник?

Данный подход уместен только при соблюдении правила: «обучи, прежде чем требовать».

К сожалению, нередко встречаются ситуации, когда с сотрудников требуют профессионализма, но не рассказывают и не показывают, как его достичь.

В данном случае диагноз для HRа прост: бесконечно искать «звездочек продаж», «золотых продавцов», приходят на новую работу с:
— огромным багажом знаний и умений,
— многолетним опытом успешных продаж,
— сбытовым призванием или талантом.

Как много таких продавцов? Единицы! Гораздо больше работодателей, стремящихся с успехом сбывать свой товар.

Пример приказа о проведении аттестации:

ПРИКАЗ № 10-АТ

1.06.2016г. г. Москва

О проведении аттестации

В соответствии с Положением об аттестации
1. НАЗНАЧИТЬ проведение аттестации (по итогам испытательного срока, по плану проведения аттестации, другое) продавцу-консультанту отдела продаж Иванову А. А. на 1 июля 2016 г.

2. УТВЕРДИТЬ аттестационную комиссию в составе:
Председатель комиссии – Иванова Б.Б.
Члены комиссии: Васильев А.В.
Петрова А.П.
Секретарь: Морозова А.В.

3. ПОДГОТОВИТЬ материалы для проведения аттестации.
Ответственные: руководитель службы персонала Иванова Б.Б.
начальник отдела кадров Морозова А. В.
Срок – 25 июня 2009 г.

4. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Сидоров А. А.
С приказом ознакомлены:
________________/_____________/
________________/_____________/
________________/_____________/

2. Определить аттестующего.

Казалось бы, что может быть проще? Но фактически это весьма сложная и важная деталь.

Есть два секрета успеха идеального выбора:
• Выделить профи, который не понаслышке, не в теории, не приблизительно, а мастерски владеет этапами работы, подлежащими аттестации — также великолепно как турист ориентируется в дьюти-фри. Важно выбрать именно того, кто на практике не раз доказывал работоспособность технологии. В противном случае аттестующему будет невозможно объективно оценить работоспособность методов,используемых подопечным, и процедура превратится в фарс.

• Выбор должен пасть на того «сенсея», который меньше всего контактирует с «учеником».Этот подход позволит избежать необъективной оценки с одной стороны и чрезмерно комфортной обстановки с другой.

3. Выбрать компетенции, подлежащие оценке.

Перед аттестацией целесообразно продумать оцениваемые качества: личностные или профессиональные, а может и все вместе!Список зависим от опыта и уровня знаний продавца.

Все компетенции оформляются в чек-лист.Как ни крути, иногда включатся личное отношение, ведь у всех коллег есть семья и потребности — это накладывает отпечаток. Чек-листпослужит залогом объективности экзаменатора.

4. Выделить приоритеты.

Из чек-листапредстоит выделить приоритеты и распределить ранги среди качеств, без которых аттестация ни при каких условиях не принимается.

Например, самое ценное для продавца,допустим, умение вступать в контакт и располагать клиента – эта компетенция получит один из высоких рангов – 10, а использование горячей папки продавца – не самая ценная задача – 4-й ранг или того меньше.

5. Распределить оценки.

Проранжировав все качества, им необходимо присвоить балл максимальной и минимальной оценки так, чтобы суммарно получилось 100%. Самые ценные качества оцениваются высокими баллами.

Целесообразно учитывать, чтобы у сотрудника не получилось сдать аттестацию, выполнив только лишь все посредственные задачи.

Разберем на примере.
В технологии продаж 5 этапов, каждый в среднем может принести 20%. Если какой-то из этапов наиболее важен, то ему отводят большее количество процентов.

В таком случае необходимо убрать баллы с других этапов, так чтобы в итоге максимальная сумма балов составляла 100%.

Процентная стоимость этапа определяется от его значимости для сделки.

Далее оцениваются методы, из которых складывается этап, самым результативным отводится наивысшая оценка.

Во время аттестации каждый эксперт, выбранный для оценки,получает подобный чек-лист. Во время аттестации чек-лист заполняется, опираясь на качество реализации методов и техник работы. Максимальную оценку получают за идеальную реализацию, среднюю за выполнение с ошибками и совсем ничего, если этап упущен.

Каждый участник понимает, что аттестация будет сдана, если наберется определенное количество процентов суммарно по всем этапам. Как правило, показатели варьируются от 75 до 80%, зависит от требовательности руководителя.

6. Выбрать метод оценки.

Исходя из приоритетных качеств выбирается метод оценки: сможет ли компетенция проявиться в искусственной ситуации или необходима живая встреча с клиентом.

Если предпочтение пало на смоделированную ситуацию, то предстоит заранее составить портрет клиента, продумать его мотивы и линию поведения, проблематику из-за которой он может отказать в сотрудничестве и выгоду, благодаря которой рассмотрит предложение.

Когда выбрана прямая встреча с клиентом аттестующий выступает в роли супервизора. Его цель, что бы ни случилось – не встревать,а оценивать и заполнять чек-лист.

Как оценить результаты.

По итогам проведенной аттестации заполняется документ «Решение аттестационной комиссии». Скачать образец документа «Решение аттестационной комиссии.»

После проведенной аттестации нет смысла рубить сплеча, даже если эмоции бьют через край и допущенные ошибки неоднократно обсуждались с подчиненным. Ведь всегда можно доработать любой элемент продажи и если ошибки не в самых критичных этапах, то вопрос решается планом развития и отработками.

Индивидуальный план развития. Образец документа. Скачать.
План обучения продавца консультанта торгового зала. Образец документа. Скачать.

Когда же ошибки роковые, необходимо взять себя в руки и найти причину:
• Нехочет делать – задача руководителя замотивировать.
• Не знает, как реализовать – обучение поможет.
• Не может сделать – понять, что мешает (комплексы, установки).
• Делает плохо – доработать до навыка.

Нет той причины, которую невозможно исправить, остается оценить – стоит ли игра свеч.

Практика говорит о том, что идеальных сотрудников не бывает, их создают. Аттестация как раз тот инструмент, который помогает своевременно развивать недостающие качества и компетенции, получая сотрудников мечты.

ПАМЯТКА ПРИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Основное правило: оценивать каждый критерий (компетенцию, навык) отдельно, а не сотрудника в целом.

Чем следует руководствоваться:
• собственными наблюдениями за работой и поведением сотрудника;
• достоверными отзывами клиентов и коллег о конкретных действиях сотрудника;
• прямой проверкой (путем опроса или контрольных заданий) знаний и навыков.

Чем нельзя руководствоваться:
• своим устоявшимся мнением об аттестуемом сотруднике, пусть даже объективным;
• качественными оценками со стороны коллег и клиентов, пусть даже справедливыми;
• своим настроением в момент оценки.

Характерные ошибки:

1. Завышение отдельных оценок. Хорошему «в целом» сотруднику выставляются высокие оценки по всем без исключения критериям. Появляется некий «эффект ореола».

PS: Даже успешный сотрудник может чего-то не знать или не уметь.

2. Занижение отдельных оценок. Посредственному «в целом» сотруднику выставляются низкие баллы по всем критериям.

PS: Даже упосредственного сотрудника могут быть несколько сильных сторон.

3. «Перестраховщик». Менеджер не решается поставить высокий или низкий балл, всем сотрудникам выставляются «средние» оценки.

PS: У каждого сотрудника есть сильные и слабые стороны, да и уровень подготовки разных сотрудников обычно отличается значительно.

4. «Добрый» менеджер. Менеджер щедр на высокие баллы и излишне снисходительно оценивает своих сотрудников. Все оценки в результате завышены.

5. «Строгий» менеджер. Менеджер строг и слишком придирчиво оценивает своих сотрудников. Все оценки в результате занижены.

6. Влияние отдельного события. Сотруднику занижаются оценки по всем критериям, поскольку тот недавно совершил дисциплинарный проступок. Или наоборот – оценки системно завышаются тому, кто недавно в чем-то отличился.

7. Использование не относящейся к делу информации. Помните о том, что вы оцениваете работу сотрудника только на основании той информации, которая имеет непосредственное отношение к ней.

8. Игнорирование информации. При оценке работы сотрудника руководитель может проигнорировать незначимую с его точки зрения информацию. Но это не правильно. Оценивайте, опираясь на все относящиеся к работе данные.

Помните! Необъективные оценки, выявленные на аттестации, говорят о неспособности менеджера адекватно оценивать свой персонал, а значит и себя.

Автор: Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru