Виктория Савицкая, ведущий специалист Корпоративного центра компетенций «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт».
Как успешно запустить онлайн-обучение в компании? Виктория Савицкая расскажет, как избежать 10 неочевидных, но распространенных ошибок на примере компаний «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» и «Юлмарт».
Организатор онлайн-обучения сталкивается с целым рядом вопросов. От их решения зависит судьба онлайн-обучения в компании. Здесь мы рассмотрим самые распространенные ошибки и способы их избежать.
1. Отсутствие реального заказчика обучения
Первая ошибка — это отсутствие реального заказчика. Казалось бы, как это нет заказчика? Если вы решили купить СДО и создавать (покупать) курсы, значит кто-то согласовал бюджет, кто-то оплатил внедрение. Кто этот человек в вашей компании? Самый частый ответ на этот вопрос — генеральный директор. Но является ли этот человек заказчиком обучения? Или это простая формальность?
На самом деле, в большинстве случаев, фактическим заказчиком обучения является HR. Именно эти специалисты идут к гендиректору, показывают красивые презентации с конференций, рассказывают про успешные кейсы: внедрили, вовлекли сотрудников, результаты выше небес, продажи, а вместе с ними и чеки растут…
Гендиректор соглашается: «Мы тоже хотим, чтобы у нас чек вырос. Почему бы нет?» Дальше оплачиваем счета, разворачиваем СДО, заливаем курсы и всех обучаем. Является ли такой заказчик реальным заказчиком? Нет. Потому что сейчас гендиректор выделил деньги на приобретение СДО, нанял целый ряд специалистов: разработчиков, методистов, сценаристов и т.д. Но если ожидания не оправдаются — полетит голова не гендиректора, а HR: «Но вы же сказали, что все будет работать. Обещали! А продажи не выросли…».
Между тем, очевидно, что СДО, как и любой другой продукт, надо уметь продать. Допустим, вы — HR или специалист учебного центра идете к гендиректору или владельцу бизнеса и проводите продажу СДО по стандартной схеме: выявляете потребности, проводите презентацию, преодолеваете возражения.
В этом случае принятое руководителем решение уже осознанное, теперь не только HR заинтересован во внедрении, но и руководитель. Руководитель ожидает получить от СДО именно то, что соответствует потребностям бизнеса, он понимает зоны риска и готов отстаивать свое решение, спускать его по организационной вертикали. При таком раскладе внедрение CДО пройдет гораздо легче и проще!
Следующий этап — это продажа СДО линейным руководителям. И, кстати, это не разовая акция. В процессе работы у руководителей могут возникать сомнения в функционале и эффективности СДО. На первых порах они могут недооценивать влияние онлайн-обучения на бизнес-показатели. Помогите коллегам во всем разобраться – организуйте постсопровождение.
В качестве примера такой работы можно привести курс компании «Юлмарт». Все герои этого курса — реально действующие линейные руководители, которые сталкиваются с проблемами при заказе учебного материала и с честью выходят из сложных ситуаций.
Все описанные в курсе кейсы взяты из реальной жизни компании. За счёт эффекта узнавания и эмоциональной вовлеченности, этот курс “продал” онлайн-обучение практически всем линейным руководителям «Юлмарт».
2. Неправильные приоритеты на старте
С чего начать внедрение? Как запускали онлайн-обучение в вашей компании?
Обычно компании идут по одному из двух путей: решают первым делом купить СДО, либо провести закупку крутых курсов. Что получается в результате? К примеру, купили у провайдера красивые курсы со спецэффектами, но через месяц выяснится, что у сотрудников на Крайнем Севере интернет-каналы настолько узкие, что видео на их устройствах просто не открывается. Итог – отрицательная репутация онлайн-обучения в целом.
Вторая ситуация: заказываете качественный контент у провайдеров, но возникают проблемы со сроками или бюджетом. На старте, зачастую, абсолютно непонятно, что входит в стоимость, что можно получить на выходе, как потом поддерживать продукт и сколько все это стоит.
На самом деле, решение очевидно: необходимо подробно проанализировать целый ряд факторов, касающихся СДО и контента. Отнеситесь к внедрению дистанционного обучения, как к серьезному проекту.
Пройдите по всем этапам проектного управления: сформулируйте цели проекта, определите заинтересованные стороны и их роль, выявите ресурсы для реализации намеченного объема работ в заданные сроки, определитесь, в каких параметрах оценивать качество конечного продукта и, конечно, не забудьте просчитать все риски заранее.
Небольшой дополнение. Если вам нужно оценить бюджет создания какого-то учебного материала, составьте подробное тех.задание. Благодаря ему, вы будете, во-первых, понимать, за что платите. Во-вторых, если окажется, что в выделенный бюджет вы не укладываетесь, то будет видно, какие статьи можно урезать. Здесь готовый шаблон ТЗ для разработки курса.
3. Кровь проекта — деньги
Когда дело доходит до покупки СДО, то, как правило, берут либо самую дешевую систему (еще не факт что нам понравится – просто попробуем), либо самую дорогую (чтобы все было!). И то, и другое – проигрышно.
Чтобы сделать правильный выбор, тщательно проанализируйте ваши потребности, проведите подробный анализ разных СДО. Взвесьте плюсы и минусы каждой системы, ознакомьтесь с отзывами коллег. Это позволит вам выбрать именно тот функционал СДО, который отвечает потребностям обучения в вашей компании.
Удобно, когда СДО и конструктор курсов от одного провайдера. Например, в iSpring можно быстро собрать курс в редакторе и за секунду залить его в СДО. Решение выигрышно, если вам крайне важно не тратить время на интеграцию СДО в существующую IT-инфраструктуру компании. Интеграция может занять месяцы и потребует дополнительного бюджета, а бизнес ждет результатов уже сегодня. Инструменты интуитивно понятны, а это значит можно отвлечься от технических сложностей и сосредоточиться на учебном контенте.
4. «Тайное» внедрение СДО
Ещё одна распространенная ситуация, когда СДО в компанию внедряется «тайно», то есть, сотрудников никто не информирует. Купили СДО, запустили курсы, а рассказать, кому и зачем это нужно — забыли. Это грубый просчет. Очевидно, нужен был PR, причем, не только на старте!
В «Юлмарт» в процесс разработки электронного контента было вовлечено много экспертов. Большинство из них очень ответственно подходили к работе над контентом: вовремя давали обратную связь, писали отзывы, вносили правки и предложения. Конечно, были и те, кто в силу загруженности не успевал или не понимал значимости процесса, из-за этого создание контента затягивалось. Мы не укладывались в сроки, возникал риск не сдать проект вовремя.
Что придумали? Мы сделали еженедельные рассылки по пятницам. В рассылке для экспертов были прописаны статусы текущих проектов по онлайн-курсам.
Например, мы пишем: «Иван Иванович дал очень хорошую обратную связь нашему сценарию. В результате, мы благополучно его согласовали и уже отрисовали дизайн. Получилось вот так красиво. Теперь все консультанты вовремя узнают о новом продукте и могут проводить эффективные продажи». Тут прикладываем картинку. «А вот Сергей Сергеевич, к сожалению, был в командировке и поэтому не смог дать обратную связь. Но мы очень ждем от него экспертизу, потому что без этого мы не можем двинуться дальше, а значит наши кадровики не узнают о новой функции оформления отпусков в программе».
К чему это привело? В пятницу с утра у нас была обратная связь по всем проектам. Эксперты понимали: тебя вечером либо похвалят, либо сделают замечание. Конечно, хочется, чтобы похвалили. Рассылка сработала прекрасно.
В «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» мы сфокусировали PR-активность не на руководителях, а на линейных сотрудниках. У нас обучается очень много линейного персонала: операторы АЗС, менеджеры. Это люди с огромной функциональной нагрузкой, им невероятно сложно найти время на обучение.
Как мы вовлекаем в обучение линейный персонал? Во время создания курса мы общаемся с экспертами, берем их лучшие практики, фотографируем и снимаем их на видео. Весь этот контент идет в курс.
В результате, сотрудники видят в учебном материале не абстрактную ситуацию, а своего коллегу, который сталкивается с тем же кругом задач и проблем, получают реальные советы, как нужно действовать в той или иной ситуации. Такой подход гораздо эффективнее вовлекает сотрудников в обучение, чем, например, включение административного ресурса.
5. Неверный выбор первого курса
Какой курс в вашей компании был первым? Чаще всего создают welcome-курс. Как правило, он яркий, интересный, с кучей спецэффектов. Новички без проблем втянутся в онлайн-обучение. Но вот “старички”, т.е. действующие сотрудники, останутся за бортом.
При выборе первого курса помните: охват важнее темы. Должны быть вовлечены все сотрудники. Первым может стать абсолютно любой курс. Например, программный курс, если компания сейчас переходит на новое ПО. Или курс о новой программе лояльности: эту информацию должны знать все — от директора до менеджера.
Можно первым запустить курс о корпоративных ценностях. Нет ничего плохого в том, чтобы обновить эту информацию для “стареньких” сотрудников. И как раз этот курс можно сделать максимально ярким и креативным, таким, о котором в отзывах пишут: «Огонь!».
6. Передача разработки курса в одни руки
Это явная ошибка — отдавать разработку курсов полностью в одни руки.
Неважно: команде внутри компании или стороннему провайдеру. В обоих случаях есть ряд подводных камней. Если обращаться к провайдерам, то встает вопрос, как не ошибиться в выборе? Отзывы зачастую бывают противоречивыми. А ведь мало выбрать партнера, надо уметь выстроить с ним работу. Второй вариант: создать свою команду разработки. Но так как все приходится начинать с нуля, здесь возникают другие сложности.
Идеально — задействовать оба варианта. В компании есть шаблонные курсы, которые не требуют больших трудозатрат в разработке. Эти курсы можно легко создать внутренней командой. Конечно, специально обученной! А есть уникальные курсы с эффектным дизайном и необычной подачей контента, которые, чаще всего, заказывают у провайдеров. Конечно, уникальные курсы может создать и внутренняя команда разработчиков, при условии, что люди в ней опытные специалисты.
В «Юлмарт» была создана команда разработчиков с нуля. Команду набирали из линейных сотрудников. Во время отбора разработчиков единственным критерием были горящие глаза. Человек мог прийти с любой должности, например, кладовщика или бухгалтера. Конечно, до конца обучения доходили далеко не все. Но те, кто доучился, сейчас разрабатывают курсы на уровне профи. Получилась великолепная команда разработчиков! В дальнейшем некоторые специалисты стали работать на стороне провайдеров.
7. Отсутствие контроля за качеством учебных материалов
О чем тут речь? Речь о трех показателях: цель, целевая аудитория, временные рамки. По своему и опыту коллег могу сказать, что чаще всего возникают проблемы с третьим пунктом. Да, мы стараемся учесть целевую аудиторию, ставим правильные цели, придерживаемся правил пед.дизайна. Вроде все правильно делаем, но по времени не укладываемся.
Какой здесь может быть лайфхак? В «Юлмарте» мы использовали памятку, где прописаны все этапы работы над курсом и сроки по ним. Заполнялась эта памятка на первой сводной встрече с заказчиком и экспертом. Часто мы шутили, что будем расписываться кровью под этими цифрами. Смех смехом, но заказчики и эксперты старались соблюдать эти сроки. Просто, но действенно.
Что касается работы с целевой аудиторией, то здесь приведу пример «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт». Курсы, в которые мы ставим реальные фотографии АЗС, воспринимаются сотрудниками как нечто свое, родное. Таким образом, контент максимально приближенный к реалиям наших сотрудников и есть та самая ориентация на ЦА. Когда оператор после прохождения курса говорит: «Да, у нас именно так всё и работает», — это для нас знак, что контент зашел, курс эффективен.
8. Создание тестов по остаточному принципу
Очень часто к созданию тестов подходят по остаточному принципу. Что имею ввиду? Делали курс полгода: привлекли крутых экспертов, красивый дизайн, диалоговые тренажеры — все отлично. А тесты — это потом, в конце “прикрутим”.
Такой подход не работает. Создание теста – это даже более ответственная работа, чем разработка курса. Почему? Если вы допустили какую-то ошибку при создании курса: что-то не доработали с экспертом или заказчиком, упустили какой-то небольшой момент. Вам это простят. В обратной связи, скорее всего, напишут комментарий со смайликами: «Ну что же вы?!».
А вот если допустить ошибку в тесте, вам этого не простят никогда. Люди знают, что их оценивают и это для них большой стресс. Даже если они уверены, что за прохождением теста не последует никаких карательных акций, никого не уволят за неправильные ответы, все равно — это стресс. «Я хотела пятерку, а из-за вашего неправильного, некорректного вопроса у меня четверка», — часто именно так рассуждают пользователи. Весть о том, что абсолютно неграмотные эксперты обучают полной ерунде разлетится мгновенно!
Поэтому мы в «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» обучаем своих экспертов правилам составления тестов: проводим семинары, практикумы и разборы ошибок. В СДО тесты заливаем только после того, как они методически проверены и откорректированы.
9. Игнорирование обратной связи
У всех есть анкета в конце курса: «Оцените курс по 10-балльной шкале». Вопрос: чем может быть полезна такая форма обратной связи? Какие конкретные недостатки курса на основе баллов мы можем выявить?
В «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» мы собираем обратную связь по курсам еще на этапе сценария. В этом помогает специально разработанная форма. Часто в узкоспециализированных курсах эксперты из разных регионов расходятся во мнениях. Соответственно, чем раньше мы поймаем обратную связь, тем корректнее и четче будет прописан сценарий курса. А значит, нам не придется править что-то в срочном порядке в уже готовом продукте.
Для получения “живой” обратной связи, в «Юлмарт» был задуман проект «Клуб злобных зрителей». Когда проводили обучение разработчиков, выявилась группа людей, у которых не получалось освоить технические навыки. Зато у них был великолепный дар находить баги: какую-нибудь опечатку или лишнюю запятую, которую никто не нашел, хотя уже проверили курс десять раз. Из этих людей сформировали тестирующую группу, тех самых “злобных зрителей”.
И еще один момент. У вас заполнение анкеты обратной связи обязательно? А вы задумывались, что для пользователей это может быть формальным моментом? Попробуйте сделать заполнение анкеты добровольным. Вы увидите супер-эффект. Теперь будут писать те, кому сильно понравился или очень не понравился курс. Вы получите уникальный и честный срез мнений пользователей.
10. Акцент на цифрах
На конференциях нередко можно услышать доклады примерно с таким содержанием: «У нас год назад было 1000 человеко / курсов, а теперь 1500. Мы молодцы». О чем говорит эта статистика? Что с этим делать? Смысл статистики не просто в ее сборе, а в анализе и дальнейшем использовании.
Интересно анализировать не количество курсов, а траектории пользователей: время, проведенное в курсе и на конкретных слайдах, точки выхода и т.д. Подробный анализ позволит вам качественно прорабатывать индивидуальные карты развития пользователей, строить адаптивное обучение.
Итак, мы разобрали 10 неочевидных, но распространенных ошибок в онлайн-обучении сотрудников. И это тоже статистика. Если вы обнаружили хотя бы одну ошибку применительно к вашей компании и поняли, как с ней работать, то эффект по результату анализа данной статистики — положительный!
