Парадоксы управления в бизнесе

Парадоксы управления в бизнесе: Почему большинство менеджеров жалуются на перегрузку, но не хотят отказаться хотя бы от части своих обязанностей

0
1981

Эксперты объясняют причины главного парадокса организационной жизни: большинство менеджеров жалуются на перегрузку, но мало кто из них действительно способен отказаться хотя бы от части своих обязанностей.

Как-то руководитель одной крупной компании, производящей потребительские товары, понял, что его организация чрезмерно разрослась. Тогда после длительных обсуждений все руководители фирмы пришли к согласию – сложности захлестнули компанию, поэтому затраты непрерывно растут, а скорость принятия решений, наоборот, уменьшается. В итоге, руководители определили от каких проектов и исследований следует отказаться в первую очередь. Впрочем, когда управленческая команда собралась через месяц, оказалось, что мнение ее членов несколько изменилось. Каждый из управленцев считал «лишними» исключительно проекты, которыми руководил не он, а кто-то из его коллег. Более того, все они были готовы рубашку на себе порвать лишь бы только доказать, почему это именно так. Этот пример приводит Рон Ашкенас, управляющий партнер Shaffer Consulting, автор книги «Просто эффективно» на своем сайте.

Менеджеров, которые бы не жаловались на перегруженность, днем с огнем не найти; впрочем, предложите им от чего-то отказаться, уверяем, мало кто на это пойдет. Таков главный парадокс организационной жизни: начинать что-то – проекты, программы, совещания – намного проще, чем завершать.

Рон Ашкенас объясняет причины этого явления и дает менеджерам рекомендации, как не попасть в капкан организационной сложности.

Организациям очень трудно отказываться от чего-либо в силу нескольких причин. Во-первых, хотя люди любят жаловаться на непомерную нагрузку, на самом деле, они также еще и гордятся тем, что нужны фирме – и днем, и ночью. Потому, в конце концов, вечная занятость – это символ собственной значимости в компании. Так, несколько лет назад мы предложили руководителям одной исследовательской организации, которые неустанно жаловались на непосильную загрузку, отказаться от участия в одном либо двух проектах. Но ни один из них на это не согласился. Что же – не удивительно. Ведь участвовать в работе нескольких проектов одновременно – это престижно.

Также менеджеры не спешат прощаться с определенными проектами, потому что это означает признать, что они выполняют малозначительную или даже и вовсе ненужную работу. Особенно это очевидно в непростые времена, когда компании должны сокращать расходы и увольнять людей. Вот тогда менеджеры стремятся поверить (и, соответственно, убедить других), что без того, чем они занимаются, компании никак не обойтись.

И еще. Очень часто менеджеры просто по-человечески привязываются к проекту, процессу или технологии, которые они инициировали. И пусть пользы от инициативы никакой, «убить» ее рука не поднимается. Ведь в нее вложено немало усилий и надежд … Поэтому в организациях иногда можно найти проекты, которые уже почти «не дышат», но при этом странным образом продолжаются.

Таким образом, учитывая все вышеизложенное, руководителю, который решил серьезно взяться за организационное упрощение, стоит произвести следующие действия.

Разграничить процессы – сокращение затрат и уменьшение объема работ. Люди до последнего будут защищать сферу деятельности, которая дает им нормальный достаток и шансы на карьерный рост. Поэтому, если ваш главный мотив – сокращение расходов, сначала устраните лишние должности, а уже потом обсуждайте с теми, что «выжили», какую лишнюю работу нужно устранить.

Приветствуя решение относительно формирования новых команд и запуска очередных проектов, добавьте оговорки вроде – «все имеет и начало свое, и конец». И вместо того, чтоб плыть против течения, стараясь остановить инициативы, которые набрали обороты, сделайте процесс завершения обычным событием в жизненном цикле различных видов организационной деятельности. Тогда люди с самого начала будут знать, что их инициатива не бесконечна, и в какой-то момент им придется нажать кнопку выключения – потому и соответственно будут планировать свою деятельность.

В конце концов, время от времени всем организациям приходится «отключать» определенные направления деятельности. Соответственно, чтобы вам это удавалось лучше, стоит осознать, почему людям проще заниматься делами, чем их заканчивать.

По материалам blogs.hbr.org

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here