Как провести стратегическую сессию своими силами, или 13 разговоров с командой о стратегии

0
409
Как провести стратегическую сессию своими силами

CEO The Team, эксперт по командному взаимодействию Тимур СоколовВо времена перемен и неопределённости особенно важно уметь создавать ясное представление целевого видения, выбирать и формулировать правильные цели, выявлять коренные проблемы своих команд, определять ключевые направления и приоритеты в деятельности. О том, как самостоятельно сформировать эффективную корпоративную стратегию, рассказывает CEO The Team, эксперт по командному взаимодействию Тимур Соколов.


Сегодня большинство менеджеров компаний задается вопросами: «Куда двигаться дальше?» и «Что именно мы должны делать сейчас?». Ключевой задачей лидеров нового времени является принятие верных и взвешенных решений, которые будут способствовать развитию компании и продвижению к корпоративным целям.

Но многие руководители выбирают стратегию замирания, не принимают прорывных решений и боятся смотреть в будущее.Часто причина этому в том, что у менеджера просто нет компетенции проведения стратегических сессий. Многим подобная задача видится очень сложной и неподъёмной.

проведение стратегических сессийПоэтому процесс стратегирования должен стать сегодня крайне важным и обязательным элементом корпоративной культуры. Каждому лидеру компании или функции необходимо оперативно организовать этот процесс для своих команд.

Только тогда, когда у команды будет сформирована полная ясность по всем ключевым процессам и приоритетам, можно рассчитывать на ее максимальную вовлеченность, мотивированность и ориентацию на результат.

В своей статье я хотел бы поделиться с руководителями понятным на интуитивном уровне алгоритмом проведения стратегической сессии, который условно можно назвать «13 разговоров с командой о стратегии». Опираясь на разработанную мной методику, любой лидер команды, функции или компании сможет провести развивающую сессию для своей команды и грамотно разработать программу корпоративной стратегии.

Разговор 1. Стремление

процесс стратегирования должен стать обязательным элементом корпоративной культурыПервый разговор, с которого все начинается, касается стремления. Ключевым моментом на этом этапе является то, что лидер команды выходит к ней и говорит о том, к чему он стремится как руководитель. В этот момент должна состояться продажа вашей идеи и замысла о том, куда вы хотите двигаться, вашей команде.

Бывают такие ситуации: коллектив работает в компании долгие годы, все чувствуют себя комфортно, имеют выстроенные бизнес-процессы и отлично продают, но директор по стратегии вдруг понимает, что если все время стоять на одном месте, то компания начнет проигрывать и терять рынок. У руководителя рождается отличная идея, и он… просто спускает ее сверху. Без вовлечения команды, без разделения своего стремления с ней.И команда может умом понимать, что стратегия верная, но двигаться в этом направлении у нее желания все равно не будет.

Поэтому вопрос стремления – один из центральных. Команда должна проникнуться замыслом лидера и влюбиться в него. Если идея неправильно презентована и не продана, то команда начнет ее саботировать.

Разговор 2. Диагностика отношения

Второй разговор – это работа с отношением команды к тому стремлению, которое вы предложили своим сотрудникам. В большинстве компаний работает 10-20% людей, которые по-настоящему вовлечены и готовы принимать и участвовать в изменениях. Остальная часть сотрудников живет в состоянии «нежелания напрягаться». Если я работаю в стабильной компании, возможно, из спискаForbes, то у меня все хорошо. Я получаю свою зарплату и соцпакет и понимаю, что завтра с компанией ничего не произойдет. И лишний раз напрягаться я не хочу.

Поэтому если руководитель не работает с отношением и не понимает, как члены его команды относятся к поставленной цели, то получает работу не на максимум, а средний посредственный результат. Вот почему второй разговор, который лидер проводит со своей командой, касается диагностики отношения и вовлечения команды.

Разговор 3. Командный контекст

В третьем разговоре лидеру стоит поднять тему ценности команды. В бизнесе распространена ситуация, когда сотрудник, работая в компании много лет, хранит в себе негативное отношение и не видитценности команды. Он просто привык долгое время бежать один.

Когда на своих стратегических сессиях я прошу участников описать текущую ситуацию и спрашиваю, чем они недовольны, в 9 случаях из 10 ответ звучит так: «Отдельно к маркетингу у нас вопросов нет. Отдельно к логистике – вопросов нет. Отдельно к юристам – вопросов нет. К коммерсантам, к развитию…и так далее вопросов нет. Но, анализируя команды, которые работают с нами на одном рынке, мы видим, что они успешнее».

Почему это происходит? Потому что каждый отдельно топ-менеджер – звезда и профессионал,но команды в компании нет. Есть отдельные функции. Есть коллектив. Но команды нет. А если ее нет, то нет и синхронизации, нет единого ритма, когда все сотрудники смотрят в одном направлении.

Поэтому третий разговор —о ценности команды. Простые вопросы. В чем ценность команды для тебя? В чем ценность команды для нашей компании? Почему важно быть командой?Эта серия вопросов будет постепенно разворачивать людей в нужную сторону.

Разговор 4. Целевое видение

стратегическая сессияВо время четвёртого разговора следует усилить командный формат и начать прорабатывать целевое видение нашей команды.

До этого момента каждый сотрудник компании четко понимал, что выступает в роли сольного игрока. И вдруг лидером была предложена вдохновляющая цель, в которую постепенно влюбляется вся команда. И этот вызов настолько мощный, что каждый осознаёт, что один теперь не потянет. На этом этапе самое время пригласить людей в формирование команды мечты.

Вопросы, которые должен задать руководитель: какой ты хочешь видеть команду, какой ты хочешь видеть вокруг себя коллектив, в какую атмосферу хочешь ежедневно приходить. Когда сотрудники сами для себя отвечают на эти вопросы, то их начинает как бы«разворачивать»из состояния, где все против друг друга и нет поддержки, в состояние осознания ценности команды. У них появляется желание построить эту команду.

Когда этот разговор состоится, вы увидите изменения в отношении к делу у участников. Потому что теперь они понимают, что находятся в соучастии, сосоздании, сопроектировании видения той команды, в которой им самим хочется работать.Когда целевое видение сформировано, появляются правила и условия. Это становится стартовым фундаментом для формирования команды.

Разговор 5. Корневые проблемы

Если говорить языком координат, то целевое видение– это точка 2,место, куда мы хотим прийти. Это идеальное представление того, какие мы есть, как мы действуем, какие нормы у нас присутствуют. А точка 1 – это место, где мы находимся прямо сейчас, то, как мы привыкли поступать.

Поэтому во время пятого разговора мы говорим о проблемах. Если мы хотим прийти в точку 2, а сейчас мы находимся в точке 1, то возникает вопрос: а что нам мешает двигаться туда прямо сейчас?Какие существуют противоречия, разногласия и препятствия?

В разговоре могут всплыть разные вещи. Структура компании чересчур вертикальная и с жесткой иерархией. Среди сотрудников преобладает низкий уровень культуры ответственности. В компании в целом низкая культура доверия. Когда звучат такие вещи, то у сотрудников, и в первую очередь, у руководителя открываются глаза.

Все начинают смотреть друг на друга, сильно удивляются и говорят: «Мы действительно живем вот в этом? Находимся в ситуации, которая настолько критична?». И иллюзия проходит. Руководитель начинает видеть себя со стороны. Что дает мало обратной связи, не поддерживает, нарушает правила.

И когда розовые очки сняты, происходит волшебство – осознание и присвоение той ситуации, в которой коллектив живет.

Разговор 6. Возможности будущего

Шестой разговор касается возможностей команды и ее идей относительно того, как прийти в точку 2. Лидер может собрать топ-менеджеров и руководителей функций и сказать: «Ребята, мы хотим прийти сюда. Когда мы будем в этой точке, мы наверняка реализуем стремление, которое перед нами стоит. Но у нас есть проблемы, которые сегодня мешают нам туда двигаться. Какие у вас есть идеи? Какие у нас есть командные возможности? Как вы думаете, что мы можем сейчас сделать, чтобы справиться с проблемой и прийти к целевому видению, которое мы с вами хотим?».

Здесь происходит очередной уровень волшебства, потому что сотрудники начинают делиться, они хотят быть вкладом в формирование команды. У них всегда было много идей, как исправить ситуацию, просто их никто об этом не спрашивал. У меня масса примеров из структур с директивной корпоративной культурой, когда, как только людей начинают спрашивать и слышать, они сами объединяются, придумывают проекты и реализуют их.

Разговор 7. Ключевые намерения

Все предыдущие разговоры в большей степени касались представлений о том, что мы думаем как команда. В седьмом разговоре важно заземлить команду на уровень командных намерений.

Чем идея отличается от намерения? Когда мы говорим о возможностях, то обычно думаем, что неплохо бы сделать это. А когда говорим о намерении, уже чувствуем непреодолимое желание это совершить.

Вопрос о намерении очень серьёзен и должен быть адресно задан каждому участнику команды. Что именно ты обещаешь сделать? Какую разницу ты создашь через год? Как качественно поменяются люди вокруг тебя? Как поменяется та функция, которой ты руководишь? Что намерен сделать лично ты для того, чтобы повлиять на ситуацию?

С этого вопроса начинают появляться решения, которые заземлены на определенные действия. После этого разговора по каждому сотруднику уже есть 1-2 намерения, которые можно положить либо в индивидуальный план развития, либо в план текущей деятельности. Если прорабатывается командное намерение, то появляются главные фокусы внимания: на что мы как команда должны обращать внимание в течение года и с чем мы должны работать.

Принципиальная разница между 6 и 7 разговором – это внутреннее решение. Я намерен сделать это. Я намерен изменить продукт. Я намерен развивать команду. Я намерен нарастить компетенции. Я намерен создать атмосферу достижений, сверхдостижений, сверхрезультатов.

Разговор 8. Стратегические курсы

Когда у нас сформировалось множество намерений, мы проводим обобщающий восьмой разговор, который называется «Стратегические курсы». Когда у команды есть уже 7, 8, 9, 10 намерений, важно ее сфокусировать на ключевых направлениях.

Недавно в Санкт-Петербурге, на стратегической сессии одной из команд, был, если можно так выразиться, забавный момент. На этапе обсуждения намерений у команды сформировалось 45 задач, и когда я спросил,какие из них являются приоритетными, руководитель засмеялся и сказал: «Все 45 приоритетные».

В ходе сессии мы, разумеется, пришли к выводу, что такое количество задач не могут быть одинаково приоритетными. Даже 10 или 20 намерений – это слишком много. Это должны быть понятные для всех несколько стратегических курсов, которым команда будет привержена в течение всего следующего года. Их может быть 2 или 3-4.

Мы привержены созданию атмосферы – супер. Мы привержены развитию компетенций – прекрасно. Мы привержены внедрению новых командных процессов – отлично. Все. На этом и сфокусируемся, иначе команда рассредоточится и распылит свои ресурсы и энергию.

Разговор 9. Проекты развития

Девятый разговор относится к мерам поддержки, или уже принятым решениям по проектам развития. У команды на предыдущих этапах определилось, в зависимости от целей,некоторое (5-10, иногда 20-30) количество проектов развития. Например, что я должен сделать, чтобы трансформировать культуру доверия. Что я должен сделать, чтобы трансформировать уровень ответственности. Что я должен сделать, чтобы мы выросли все компетентно, чтобы у нас была сформирована атмосфера достижений.

Структура проекта предполагает его описание, суть, ожидаемый результат. Когда эта ясность сформирована, можно переходить к следующему разговору.

Разговор 10. Хранители проектов

В этом разговоре мы должны определить, кто проекты будет охранять.

Раньше я использовал формулировку «руководитель проекта». Тот, кто проектом руководит. Потом поменял ее на «координатор проекта». Потом – на «драйвер проекта». Все эти названия не способствовали тому, чтобы сотрудники принимали эти проекты с удовольствием. Если вы, работая с командой, исходите из директивного формата, назначая проекты, вписываете в них людей насильно, такой подход вызовет сопротивление.

Поэтому впоследствии я стал предлагать следующее решение. На этапе разработки проекта я спрашиваю: «Ребята, а каким проектом вы хотели бы заниматься? Чем вам по-настоящему интересно заниматься?». И часто бывает, что ребята из IT или маркетинга, логистики хотят быть вовлечены в проекты, для которых требуются компетенции из других функций. Из числа таких людей и необходимо выбирать хранителей проектов.

Конечно, один человек весь проект на себе не вывезет, но он будет с любовью, интересом и вовлеченностью его продвигать. И что самое главное: когда ваш разговор с командой состоялся,вы не принудительно назначили руководителя проекта, а спросили у каждого члена команды, чего бы он хотел и что для него важно.

Разговор 11. План внедрения

В одиннадцатом разговоре мы помним о том, что любую деятельность нужно заземлять на план.

Небольшой, но важный лайфхак: во время этого разговора не нужно уводить команду в планирование сроком несколько лет. Даже год в наше время – это очень далеко.Когда бегут марафон, не бегут сразу 40 км. Бегут 4 десятки. То же и с бизнесом – долгосрочное планирование уже не работает.

Кроме того, необходимо сразу же договориться с людьми, которые будут реализовывать этот проект, о том, каким будет первый шаг. Он должен состояться прямо сейчас. Например, «Прямо сейчас создам группу в What’sApp, которая будет заниматься компетенциями». Или«Прямо сейчас подумаю о том, каким может быть наше следующее мероприятие».

Запускается первый шаг, процесс пошел. А дальше мы берем дистанцию 3 месяца и просим тех же участников сказать, какие ключевые вехи будут в дистанции в 3 месяца. И что мы ждем через 3 месяца.

Разговор 12. Личный мотив

К моменту двенадцатого разговора мы мощно и обстоятельно поговорили с каждым членом нашей команды и обсудили 11 разных тем. 12-я же коррелирует с персональным отношением каждого сотрудника к проекту – мы начинаем говорить про личный мотив.

Этот вопрос простой, но в то же время глубокий: А почему тебе это важно? Ради чего тебе вписываться в общее стремление, которое придумано руководителем? Почему лично тебе важно его реализовать?

И когда каждый участник команды выйдет перед лидером и скажет: «А я расту профессионально», «А для меня это важно, потому чтоя получу годовой бонус», «А для меня потому, что мы станем сильной командой», «А мне важно, потому что мы сможем разработать продукт, которым люди будут пользоваться, мы оставим наследие», «А для меня важно, потому что появляется четкая понятная структура взаимодействия», «А мне хочется создать атмосферу, где я буду счастлив и всем будет хорошо», и так далее, тогда руководитель команды понимает, что его команда заряжена.

Разговор 13. Благодарность

И финальный вопрос, который вроде бы не является целью всего этого большого разговора, но тоже очень важен. Он касается празднования победы.

В этом процессе также важно мнение всех участников. Каждый сотрудник может сгенерировать и поделиться идеей о том, как бы он хотел отпраздновать успех в реализации проекта. Кто-то хочет уехать на необитаемый остров, кто-то хочет поставить свой спектакль, кто-то хочет нарисовать огромную картину. Кто-то хочет снять ресторан или ночной клуб и оттянуться там по полной. Кто-то хочет пройти путь Camino. У каждого свои интересы и запросы.

Что самое интересное: когда проходит год, люди достигают своего стремления, и у них полностью меняется качество отношений внутри. Они сами становятся совершенно другими. Они команда. Теперь они про общую цель, поддержку друг друга,совместную трансформацию.И они куда-то уезжают, отправляются в невесомость, рисуют, танцуют и делать все то, что придумали на этапе празднования победы. И это очень классная точка.

В завершении отмечу, что в текущей ситуации процесс стратегирования – это жизненно необходимая задача, которая должна быть реализована в любой компании, стремящейся к ясному и понятному будущему. Время долгосрочного планирования безвозвратно ушло, и сейчас думать о том, что будет через 5 или 10 лет, практически не возможно. Поэтому лидерам особенно важно сформировать культуру регулярных стратегических диалогов с командой.

Методика, о которой я рассказал в данной статье, за годы использования отлично зарекомендовала себя в различных отраслях бизнеса. Ее постоянное применение на практике позволит лидеру качественно проводить стратегические сессии, даже не являясь профессиональным модератором, а его команде — делать правильные выводы и создавать высокие результаты.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here